波音，曾執世界民用飛機研制牛耳，而今依然占據全球干線(xiàn)客機市場(chǎng)半壁江山的美國航空航天領(lǐng)域的跨國公司。波音龐雜的業(yè)務(wù)涉及航空、航天和防務(wù)等諸多領(lǐng)域，在管理上由民機集團、綜合國防系統集團和金融公司三駕馬車(chē)組成，三者既分又合，有序互助，使百歲波音依然狂奔在康莊大道上。2008年至2012年5年間，波音的銷(xiāo)售額始終位居世界航空航天和防務(wù)百強企業(yè)第一位，民機銷(xiāo)售增長(cháng)率保持在16%至46%之間，與空客一道瓜分世界民機干線(xiàn)市場(chǎng)。
解碼其百年輝煌歷程，可以發(fā)現，持續創(chuàng )新與對高品質(zhì)產(chǎn)品的不懈追求，無(wú)疑是波音百年基業(yè)常青的源泉！
波音，
是這樣長(cháng)成巨無(wú)霸的
波音公司的大名源于威廉?愛(ài)德華?波音(William Edward Boeing)，這位1881年10月1日生于美國汽車(chē)城底特律的波音公司創(chuàng )始人，天生喜愛(ài)機械，算得上美國最早從大學(xué)輟學(xué)創(chuàng )業(yè)成大器的企業(yè)家。只不過(guò)當他從著(zhù)名的耶魯大學(xué)中途甩手而去時(shí)，是跟隨他的老父親做當時(shí)最能賺錢(qián)的木材生意。威廉?波音在而立之年就成了一名精明的商人，手里有了創(chuàng )業(yè)所需的大把美元。一個(gè)偶然的機會(huì )，他在洛杉磯第一次目睹了飛機。這架簡(jiǎn)陋、粗糙的飛機，讓他著(zhù)迷，激動(dòng)不已。機械行家的眼光讓他看到飛機技術(shù)的改進(jìn)余地，精明的頭腦讓他預見(jiàn)到這是前景光明的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。從此，張揚著(zhù)“美國夢(mèng)”精神的波音公司的胎音跳動(dòng)了。
波音的第一件產(chǎn)品叫“藍鳧”，是威廉?波音與他的好友康拉德?韋斯特福特合作，在一個(gè)遮不住風(fēng)雨的簡(jiǎn)陋工棚里，用手工造出的仿制馬丁飛機的雙翼水上飛機�！八{鳧”的凈重1270千克，乘載2人，最高速度120千米/小時(shí)，最大航程512千米。1916年6月15日，威廉?波音親自駕駛“藍鳧”在西雅圖聯(lián)合湖上首飛成功。這架傾注了波音本人靈感與心血的處女作后來(lái)成為了新西蘭航空公司的第一架郵政飛機。這是波音公司的第一筆國際交易,也是開(kāi)創(chuàng )新西蘭民用航空歷史與世界商用飛機歷史的“啟明星”。
波音真正量產(chǎn)的第一款飛機——C型機，由首位華人總工程師王助設計。這是一種雙座、雙浮筒的水上飛機。它是威廉?波音與其創(chuàng )業(yè)團隊在西雅圖聯(lián)合湖畔的一個(gè)船塢與一個(gè)破舊的工棚里研制出來(lái)的。這款飛機由“藍鳧”改進(jìn)而來(lái)，目標客戶(hù)是美國海軍。海軍僅試飛2架后，就迫不及待地訂購了50架C型機作為教練機。這份金額高達57.5萬(wàn)美元的“天價(jià)”合同，為波音公司日后發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
盡管在軍用飛機領(lǐng)域大獲成功，但威廉?波音認為，公司的未來(lái)取決于在民用飛機市場(chǎng)的發(fā)展。為了適應民用航郵的需要，波音歷盡艱辛，在哈維蘭23DH-4型觀(guān)測機的基礎上，研制出40A型郵政機。這款郵政機不僅為波音贏(yíng)得了舊金山至芝加哥航線(xiàn)的營(yíng)運權，也標志著(zhù)飛機商用時(shí)代的開(kāi)始！波音由此真正鯤鵬展翅，翱翔于藍天。
研讀波音的成長(cháng)史，不難發(fā)現，不斷創(chuàng )新是波音持續發(fā)展的根本。威廉?波音說(shuō)，他有一顆永不滿(mǎn)足、永在躁動(dòng)的求高求新的心。這是對他的航空理想與信念的生動(dòng)寫(xiě)照，也昭示了波音為什么能最終傲視群雄，引領(lǐng)全球民用航空工業(yè)發(fā)展的原由。
20世紀30年代，西方工業(yè)國家紛紛開(kāi)展民用飛機研制，世界民機市場(chǎng)的競爭日益激烈。為贏(yíng)得競爭，波音又一次進(jìn)行了具有革命性意義的創(chuàng )新，成功研制出一款全金屬結構的民用客機——波音247。波音247是當時(shí)世界上最大、最先進(jìn)的民用客機，采用下單翼、流線(xiàn)型機身、可收放的起落架等一系列先進(jìn)技術(shù)，巡航速度超過(guò)每小時(shí)200公里，最大航程超過(guò)1000公里。借助于波音247的成功，20世紀40年代波音公司達到了又一個(gè)發(fā)展巔峰，兼并了諸多相關(guān)企業(yè)，如發(fā)動(dòng)機制造企業(yè)漢彌爾頓和標準鋼鐵、飛機制造企業(yè)斯皮爾曼和諾斯羅普、特種飛機制造企業(yè)西柯斯基等。通過(guò)大規模兼并活動(dòng)，波音公司形成了以飛機制造為核心，集航空材料制造、航空發(fā)動(dòng)機制造、飛機制造、航空郵運、航空客運等多種業(yè)務(wù)于一體的巨無(wú)霸。這時(shí)它的全稱(chēng)是：波音聯(lián)合航空及運輸企業(yè)公司。
波音，
是這樣構建價(jià)值體系的
當波音成功兼并麥道而躊躇滿(mǎn)志，欲一統全球民機天下時(shí)，大西洋彼岸的法、德等幾個(gè)歐洲國家共同孕育的空客已悄然崛起。面對空客這一初生牛犢咄咄逼人的強力挑戰，靠工業(yè)抵補協(xié)議引導國際業(yè)務(wù)外包，從而確保飛機銷(xiāo)量的波音霸王生意經(jīng)顯然要另辟蹊徑。要重構民機研制價(jià)值體系與提升產(chǎn)品競爭力，就必須降低單位成本、簡(jiǎn)化裝配流程、加快產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程。由此，基于成本最小化的“系統集成模式”成了波音努力的新方向。
精明的波音構建產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，只提供頂層的界面定義，由產(chǎn)業(yè)鏈中一級供應商共同協(xié)作完成詳細的界面設計和制造任務(wù)，而自己只做協(xié)調人與最后的系統集成者。在系統集成游戲規則中，波音在產(chǎn)業(yè)鏈中與供應商之間通過(guò)信息技術(shù)平臺來(lái)互動(dòng)，巧妙地將風(fēng)險通過(guò)網(wǎng)絡(luò )擴散給了供應商及生產(chǎn)伙伴。
在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈重構過(guò)程中，波音先是小心翼翼地扮演著(zhù)“系統集成商”的角色，在實(shí)踐中不斷總結經(jīng)驗，逐漸將看似平等的系統集成商與供應商關(guān)系，演化為如今的“主制造商-供應商模式”，從最初的供應商高度本土化到現在的供應商全球化，一步一步，走得穩健扎實(shí)。
波音的第一款雙發(fā)寬體中遠程客機767，經(jīng)過(guò)6年的方案論證和市場(chǎng)調查，1978年2月正式開(kāi)始研制，1982年8月交付使用。那時(shí)它的國際供應商不超過(guò)10%。到了20世紀90年代的777項目，這一數據升至30%，而到787項目，這一數據達到了驚人的70%。
以787項目為例，波音787由10個(gè)國家的43個(gè)一級供應商協(xié)同研制。波音只負責整架飛機生產(chǎn)的三分之一工作以及最后的總裝，日本是除美國外承擔工作最多的國家。一架飛機總價(jià)值中，機身、機翼、尾翼、起落架占比約為40%左右。787的機體材料是首次在民機中使用的碳素纖維，由三井財團的東麗紡織提供。一勸財團的川崎重工主要制造機翼之前的部分機身，同時(shí)還提供主機翼固定后緣裝置。富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機身中部下側用來(lái)連接機翼與起落架的強化結構。三菱財團的三菱重工則負責總裝機翼。
波音為何如此垂青日本企業(yè)？原因是它基本占據了日本商用飛機市場(chǎng)。在過(guò)去的十年中，日本航空公司80%的訂單給了波音。每一次日本企業(yè)參與波音的合作項目，日本政府都會(huì )給予數量可觀(guān)的補貼。
由此及彼，波音無(wú)疑在創(chuàng )新“供應商外移”的模式中飽嘗甜頭。雖然，這一創(chuàng )新凸顯出波音要繼續領(lǐng)跑民機市場(chǎng)、分散風(fēng)險、尋求更多財務(wù)資源以及降低研發(fā)成本的目的，盡管當一些部件和系統外包時(shí)，會(huì )發(fā)生部分認知活動(dòng)溢出，甚至可能有將合作伙伴培養成競爭對手的危險，同時(shí)利潤也不可避免地會(huì )發(fā)生外移，但顯然，相比波音從這一模式中得到的巨大好處，這些風(fēng)險幾乎不值一提。
作為一家全球化公司，波音民用飛機和服務(wù)業(yè)務(wù)訂單的70%來(lái)自美國以外的市場(chǎng)，產(chǎn)品和服務(wù)收入中的67%也歸功于全球的合作伙伴與供應商。按照經(jīng)濟學(xué)邏輯與國際比較優(yōu)勢原則，當每個(gè)業(yè)務(wù)單位專(zhuān)業(yè)化地生產(chǎn)產(chǎn)品，最大化地利用設計、工程或制造能力時(shí)，企業(yè)福利作為一個(gè)整體也達到最大化。因此，波音不斷深化創(chuàng )新“主制造商-供應商模式”，有其深刻的感知與訴求。圍繞構建這一項目研制模式與價(jià)值體系，近30年間，波音已逐漸形成三大核心戰略：
第一，優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。波音花了近十年時(shí)間來(lái)改善產(chǎn)品線(xiàn)，確保其產(chǎn)品既能實(shí)現技術(shù)成功，更能實(shí)現市場(chǎng)成功。由新一代737、基于20世紀90年代技術(shù)的777和面向21世紀的787，搭建出的長(cháng)期機型簡(jiǎn)化的戰術(shù)組合，意在通過(guò)減少機型的混合來(lái)簡(jiǎn)化生產(chǎn)制造流程，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，并確保涵蓋100～500座級的民機市場(chǎng)。
第二，高效的生產(chǎn)系統。為使產(chǎn)品給客戶(hù)帶來(lái)更高的價(jià)值，波音不斷改進(jìn)生產(chǎn)系統，實(shí)施精益制造。從1999年開(kāi)始，波音就在737項目的總裝階段實(shí)施精益制造，使庫存水平較以往降低了50%，工作時(shí)間減少了45%，每架飛機的生產(chǎn)時(shí)間從22天減少到14天，而且綜合成本降低了52%。
第三，緊密的客戶(hù)關(guān)系。波音將公司業(yè)務(wù)與客戶(hù)業(yè)務(wù)緊密結合，并將全球范圍內的人力資源、技術(shù)革新和資金納入公司的整體業(yè)務(wù)計劃。通過(guò)為航空公司提供培訓、維護、改裝以及數據管理方面的服務(wù)，波音在提高自身綜合競爭力的同時(shí)，又增加了服務(wù)項目收入，從而減輕經(jīng)濟周期對民機制造業(yè)的影響。
波音，
是這樣提煉企業(yè)文化的
在1933年的世界博覽會(huì )上，一部由好萊塢當紅影星弗列德?麥克馬雷和雷?米蘭聯(lián)合主演的電影——“有翅膀的人”引起轟動(dòng)。在這部贊美波音研制247飛機的電影中，那群信念堅定、執著(zhù)追求的波音工程師感動(dòng)了無(wú)數美國人。到波音工作，做“有翅膀的人”，成為許許多多美國有志青年的夢(mèng)想與追求。波音通過(guò)銀幕揚名天下，波音通過(guò)銀幕讓“領(lǐng)先、誠信、品質(zhì)”的價(jià)值觀(guān)為人熟知，波音通過(guò)銀幕引來(lái)無(wú)數有志人才加盟，波音通過(guò)銀幕成功完成了一系列企業(yè)并購行為，成為美國最早的托拉斯企業(yè)之一。
波音的靈魂級設計師，也是全球航空界最有聲譽(yù)的工程師艾迪?威爾斯，一生都在為波音奮斗。他從斯坦福大學(xué)畢業(yè)時(shí)，正是在這部電影的感召下加盟波音。當時(shí)，波音正在研制XB-15型飛機，也就是后來(lái)的B-17重型轟炸機。年輕的威爾斯廢寢忘食工作在一線(xiàn)，即便是結婚，也只休3天假，就告別新娘，一心撲向設計臺。因為表現突出，威廉?波音迅速將他破格提升為B-17的總設計師。
不拘一格用人才，關(guān)愛(ài)并讓員工有榮譽(yù)感，使得波音公司有著(zhù)強烈的向心力和凝聚力。波音公司早期有相當長(cháng)時(shí)間經(jīng)營(yíng)很困難，但威廉?波音寧可不斷借債支付員工的薪水，也不輕易地裁減他們。因此，當美國經(jīng)濟大蕭條和反托拉斯的“布拉克法案”雙重打擊襲來(lái)時(shí)，波音突然從鼎盛跌入深淵，但雇員們主動(dòng)用“半工半薪” 的辦法自救。一半人在工廠(chǎng)上班，一半人在家休息，兩星期輪換一次，每個(gè)人只拿以往的一半薪金。借此，波音得以保存實(shí)力，度過(guò)大蕭條時(shí)期的難關(guān)，并迅速再現輝煌。
當威廉?波音在年近60歲退休并出售全部公司股權后，波音公司仍然秉承了他和創(chuàng )業(yè)初期那一代人的一種突出思想——不斷提升產(chǎn)品與生產(chǎn)過(guò)程的品質(zhì)，進(jìn)行完美創(chuàng )新。在波音的發(fā)展歷程中，這樣的理念可謂無(wú)處不在。
即便是波音如今的掌門(mén)人麥克納尼，這位非航空技術(shù)出身的CEO，由于787延遲交付、運營(yíng)中出現電池起火、燃料泄漏……以至被FAA停飛而飽受外界詬病，他不遺余力推行員工自主決策的“轉型領(lǐng)導能力”改革也因此廣受質(zhì)疑。但他領(lǐng)航波音十年，將波音工程師文化中的創(chuàng )新層面推向了新的境界。他認為，創(chuàng )新不是一場(chǎng)變革運動(dòng)，技術(shù)專(zhuān)家不是唯一的創(chuàng )新者。創(chuàng )新也不是要改變一切，創(chuàng )新更不是靠運氣和一定要打破常規。麥克納尼反復強調，創(chuàng )新是一項集體活動(dòng)，需要團隊。創(chuàng )新是共享，需要開(kāi)放的態(tài)度與環(huán)境。創(chuàng )新是廣泛的，而且是可以累積的，必須將創(chuàng )造和規矩結合起來(lái)。顯然，麥克納尼的創(chuàng )新觀(guān)源于他對現代商業(yè)管理哲學(xué)、環(huán)境與現代航空制造業(yè)特殊性的深刻認識與感悟。
在今天的民機研制中，龐雜的產(chǎn)業(yè)鏈與將幾百萬(wàn)個(gè)精密零部件組裝在一起的復雜工藝流程，決定了只有不同企業(yè)、團體、部門(mén)精誠合作才能實(shí)現最終目標。這需要良好的企業(yè)文化氛圍，使員工忠誠且永不懈怠地履行職責，去管理追蹤每一項細微的工作進(jìn)程。
波音無(wú)疑做到了！盡管787沒(méi)能按照預定時(shí)間交付產(chǎn)品，盡管運營(yíng)中出現各種故障并導致停飛，但它創(chuàng )下了波音訂單數量的紀錄，目前也沒(méi)有一家航空公司要求退訂或索賠。
波音，
是這樣兼并競爭對手的
波音從小微企業(yè)成長(cháng)為行業(yè)巨無(wú)霸，只用了短短數十年。在波音“野蠻成長(cháng)”的過(guò)程中，壓縮競爭對手的生存空間并最后兼并它，一直是其屢試不爽的手段。在威廉?波音與他的兩個(gè)重要創(chuàng )業(yè)伙伴弗烈德?云切勒、斐爾?強森共同策劃的一系列企業(yè)并購中，其手段可以說(shuō)無(wú)所不用其極，如從競爭對手那里竊取機密的經(jīng)營(yíng)或專(zhuān)利文件，有償聯(lián)合第三方壓制或制造陷阱迫使對手俯首稱(chēng)臣等，類(lèi)似案例不勝枚舉。但總的來(lái)說(shuō)，依靠政府公權推動(dòng)兼并，是波音實(shí)現快速發(fā)展的主要途徑。
善于與政府尤其是軍方溝通，建立長(cháng)期的信任與合作關(guān)系，是波音能迅速成長(cháng)為行業(yè)巨頭的最重要的原因之一。從C型機獲得海軍巨額訂單，到B-17與軍方深度合作，波音的成長(cháng)離不開(kāi)政府與軍方的大力支持。在波音的兼并活動(dòng)中，常�；蝿�(dòng)著(zhù)政府與軍方的影子。
在1929年開(kāi)始的美國經(jīng)濟大蕭條中，全美有半數銀行倒閉，13萬(wàn)家以上的企業(yè)破產(chǎn)，完全失業(yè)的人數達到了1300萬(wàn)，波音卻能夠在危機中屹立不倒。究其原因，這固然與航空業(yè)飛速發(fā)展與行業(yè)壟斷地位形成的抗拒經(jīng)濟危機沖擊的能力有關(guān)，但更重要的是，波音利用與胡佛政府的特殊關(guān)系，使原本希望調控市場(chǎng)競爭機制、限制行業(yè)價(jià)格水平的“麥克納瑞-瓦特士法案”落空。該法案的實(shí)施反而增強了波音的壟斷地位，最終促成了波音的“空郵丑聞”。
雖然不久后波音公司就在“羅斯福新政”中被“布拉克法案”肢解，受到重創(chuàng )，威廉?波音帶著(zhù)悲劇英雄色彩退出波音的歷史舞臺。但沒(méi)有威廉?波音的波音公司在重建企業(yè)帝國的道路上，絲毫沒(méi)有改變其依托政府、軍方助其發(fā)展的戰略，始終千方百計強化與政府、軍方的關(guān)系。盡管由于各種非法行為屢受指責，甚至多次到國會(huì )作證接受調查，先后有15位波音副總裁以上管理者因為各類(lèi)丑聞承責辭職，但波音始終未更弦易章。這就不難想象，為何波音能完全不受美國反壟斷法約束，逐一兼并美國民機制造企業(yè)，并長(cháng)期占據壟斷地位。在兼并全球航空制造業(yè)排行第三的麥道公司時(shí)，美國政府與五角大樓幾乎是強迫麥道必須“嫁”給波音。1997年，波音得到麥道的大筆“嫁妝”后，當年總收入就高達480億美元，成為全球航空工業(yè)名副其實(shí)的最大霸主。
善于塑造良好的社會(huì )形象，制造輿論導向是波音壓制競爭對手的另一個(gè)慣用手段。當年，波音為了謀得西雅圖機場(chǎng)附近的一塊菜地建設二號工廠(chǎng)，故意揚言要將公司遷往洛杉磯，在當地政府與社會(huì )團體的游說(shuō)下，菜農戴西蒙被迫以一塊錢(qián)的價(jià)格把28英畝土地送給波音，建造了當時(shí)世界上最大的廠(chǎng)房�？梢哉f(shuō)，成功的形象宣傳與巧妙操縱社會(huì )輿論，使波音為自己抹上了光艷的道德油彩。
在波音、空客兩強競爭格局中，其各自的競爭手段也十分值得研究�？湛驮鴱娏曳磳Σㄒ艏娌Ⅺ湹�，并推動(dòng)歐洲委員會(huì )對此兼并案進(jìn)行調查。一時(shí)間，美國與歐洲面臨著(zhù)爆發(fā)貿易大戰的危機。波音為了完成兼并，對歐洲一邊作出放棄美國三大航空公司今后20年內只購買(mǎi)波音飛機協(xié)議的承諾，一邊展開(kāi)強大的公關(guān)游說(shuō)活動(dòng)。在兼并完成后，波音轉過(guò)身來(lái)，立即收集證據，指責歐盟在A(yíng)350項目上補貼空客10億歐元�？湛鸵埠敛豢蜌獾亓⒓粗肛煵ㄒ魪膰烙唵沃械玫搅司揞~補貼，兩家公司最終在2003年將官司打到了WTO。但更值得玩味的是，在WTO爭吵不休達十年的補貼案，今年初突然被裁決了。雙方不再追究以往的補貼案，一致同意雙方及所有的民機制造商不能得到所在國政府的補貼。這一和解的用意可謂“司馬昭之心，路人皆知”，直接指向了正立志進(jìn)入國際民機干線(xiàn)市場(chǎng)的中、俄二國。
