一直以服務(wù)優(yōu)質(zhì)、定位高端著(zhù)稱(chēng)的新加坡航空，在2012年出人意料地成立了一家低成本航空公司——酷航。經(jīng)過(guò)４年發(fā)展，酷航已經(jīng)成為一家擁有11架波音787，航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )通達大洋洲、東南亞、東北亞和南亞的中遠程低成本航空公司。新航也由此成為一家涵蓋“長(cháng)程/地區全服務(wù)航空以及短/中長(cháng)程低成本航空”的多品牌航空集團。

　　阻擊“入侵者”

　　21世紀的頭10年，以亞航、捷星航空為代表的低成本航空不斷侵蝕新加坡市場(chǎng)，新航的市場(chǎng)份額逐步縮小。由于企業(yè)定位差異過(guò)大，新航無(wú)法在特定的航線(xiàn)有效阻擊“入侵者”。成立酷航是新航“保衛新加坡”防御思維的體現。

　　從旅客運輸量看，新航與新加坡樟宜機場(chǎng)的10年增長(cháng)率構成鮮明對比。新航的旅客運輸量由2000年的1500萬(wàn)人次增長(cháng)至2010年的1660萬(wàn)人次，年均增長(cháng)率僅為1.1%。同一時(shí)期，樟宜機場(chǎng)的旅客吞吐量則由2860萬(wàn)人次增長(cháng)至4200萬(wàn)人次，年均增長(cháng)率為3.2%。

　　2000年，新航在樟宜機場(chǎng)的市場(chǎng)份額是50%。2011年，這一比例降至35%（如加上新航的全資子公司勝安航空，新航集團在該市場(chǎng)的份額為41%）。排名第二的是澳航外加子公司捷星亞洲，市場(chǎng)份額合計10%。憑借7%的市場(chǎng)份額，亞航排名第三位。

　　進(jìn)攻策略是因為低成本航空已經(jīng)成為全球航空業(yè)的重要組成部分，尤其是在東南亞市場(chǎng)，低成本航空所占的份額已接近60%，新航必須通過(guò)成立低成本子公司達到“以其人之道，還治其人之身”的效果。原本新航無(wú)法進(jìn)入的市場(chǎng)，或者新航進(jìn)入后，由于產(chǎn)品定位等原因，盈利能力較差的市場(chǎng)，新航都可以交給酷航打理。因此，酷航實(shí)際上成為新航的進(jìn)攻利器，既能保證已有的市場(chǎng)存量，還能有效開(kāi)拓市場(chǎng)。

　　曲折成長(cháng)路

　　酷航的成長(cháng)歷程可以劃分為四個(gè)階段。在這個(gè)過(guò)程中，酷航的機隊從波音777-200變?yōu)椴ㄒ?87；航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )從大洋洲、東南亞向東北亞和南亞挺近；客源結構從完全依賴(lài)點(diǎn)對點(diǎn)的客源到中轉客源比例逐步增長(cháng)；發(fā)展戰略從孤軍奮戰到獲得虎航這一兄弟品牌的有力支援�？傊�，酷航的成長(cháng)歷程可以成為國內民營(yíng)航空公司的參考藍本，也可以是國內全服務(wù)型航企關(guān)于低成本航空發(fā)展戰略的借鑒對象。

　　酷航的快速發(fā)展期為2012年6月至2013年12月。成立之初，新航將旗下的4架波音777-200轉給酷航，并計劃４年后，酷航的波音777-200機隊能達到14架。

　　在航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )方面，酷航在快速發(fā)展期開(kāi)通了10條航線(xiàn)，涉及12個(gè)通航點(diǎn)�；�于中長(cháng)程LCC（低成本航空）的定位，酷航首攻澳洲市場(chǎng)。其開(kāi)辟的第一條航線(xiàn)是新加坡－悉尼，第二條是新加坡－黃金海岸，第三條開(kāi)始拓展到其他地區。

　　酷航的暫時(shí)沉寂期為2014年1月至2015年1月�？岷街�所以進(jìn)入沉寂期，主要是因為其機型規劃面臨重大抉擇。成立以后，酷航持續虧損，新航意識到波音777-200機型只能是權宜之計。2012年10月，新航宣布將構建全新的波音787機隊，并表示在第一架波音787到貨之前，酷航將暫停擴張。

　　重新擴張期為2015年2月至2016年4月�？岷皆�計劃于2014年11月接收第一架波音787，結果一直推遲到2015年2月。在重新擴張期，酷航逐步替換了原有的6架波音777，同時(shí)額外引進(jìn)了5架波音787。

　　在航線(xiàn)布局方面，酷航新增了新加坡至墨爾本、杭州、廣州、高雄、大阪、吉達等地的航線(xiàn)。至此，酷航的波音787機隊達到11架，航線(xiàn)16條，通航點(diǎn)18個(gè)。

　　數據來(lái)源：CAPA

　　2016年5月18日，新航成立了一家名為“Budget Aviation Holdings”的公司，統籌管理旗下的酷航和虎航。雖然當前酷航和虎航仍然保持獨立運營(yíng)，但新公司的成立為酷航和虎航的進(jìn)一步重組奠定了基礎。

　　酷航成立以來(lái)，一直面臨兩大難題：一是老舊而又龐大的波音777機隊讓酷航不堪重負；二是過(guò)于依賴(lài)點(diǎn)對點(diǎn)的客源，中轉客源不足，讓定位為中遠程LCC的酷航壓力頗大。新公司成立后，虎航將為酷航提供更好的中轉客源支持，有利于統一規劃更為合理的航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源，提升競爭力。

　　精準的定位

　　為打造全新的低成本航空品牌，新航從零開(kāi)始為酷航的企業(yè)文化、機隊規劃、航線(xiàn)布局和產(chǎn)品策略等規劃了全新的路線(xiàn)圖�？岷匠闪⒁詠�(lái)，雖然也曾遭遇了不少困難，對路線(xiàn)圖也進(jìn)行了多次調整，但總的來(lái)說(shuō)，酷航的發(fā)展路徑較為清晰，很好地貫徹了新航的戰略意圖。

　　品牌定位。成立之初，酷航確立了一種名為“酷航態(tài)度”的品牌定位�！翱岷綉B(tài)度”明顯不同于新航“頂級舒適、高品質(zhì)體驗”的定位。作為一家新成立的LCC航空公司，酷航必須基于目標客戶(hù)群特點(diǎn)、自身發(fā)展戰略和產(chǎn)品服務(wù)策略制訂差異化的品牌定位。

　　按照酷航官網(wǎng)的解釋?zhuān)�“我們的員工充滿(mǎn)活力，擁有年輕心態(tài)，力求創(chuàng )造價(jià)值。簡(jiǎn)而言之，他們具有酷航精神�！笨岷絼�(chuàng )始人Campbell Wilson認為，“酷航態(tài)度”傳達了自由、動(dòng)感、不拘一格的氣質(zhì)，我們希望能夠捕捉和提升旅行中的輕松和休閑感。

　　機隊規劃。老舊的波音777-200原為新航運營(yíng)主干航線(xiàn)的機型，機齡14年以上，運營(yíng)成本較高。此外，3-4-3的座位布置，近400個(gè)座位的高密度布局讓酷航在部分客流量較小的航線(xiàn)面臨很大壓力�？岷竭\營(yíng)后的第一個(gè)財季就虧損1020萬(wàn)美元。新航高層意識到往酷航塞老舊的大飛機終非良策，必須做出改變。

　　2012年10月24日，新航集團宣布將從自己的波音787訂單中挪出20架給酷航，以逐步替換波音777�？岷劫徺I(mǎi)的第一架波音787于2015年2月到貨。截至2015年8月，酷航擁有的波音787達到11架，波音777逐步退出運營(yíng)。

　　航線(xiàn)布局�？偟膩�(lái)說(shuō)，酷航的航線(xiàn)布局有如下特點(diǎn)：一是錯位開(kāi)拓新航線(xiàn)。中國市場(chǎng)對新航集團意義重大。在新加坡至中國航線(xiàn)市場(chǎng)，新航集團占據了64%的份額。以國家為劃分標準，中國市場(chǎng)在新航集團的運力份額超過(guò)11%。新航集團在中國內地的通航點(diǎn)從2011年的9個(gè)增至2016年的23個(gè)，短短５年時(shí)間內增加了14個(gè)通航點(diǎn)。其中，虎航貢獻9個(gè)，酷航貢獻５個(gè)。

　　除了開(kāi)拓新的通航點(diǎn)，新航集團也積極優(yōu)化內部的航線(xiàn)資源，將部分處于競爭劣勢、表現欠佳或者更合適中長(cháng)程LCC執飛的航線(xiàn)交給酷航。新加坡-南京航線(xiàn)就是被酷航“救活”的航線(xiàn)之一。

　　二是設置差異化重疊航線(xiàn)�？岷降暮骄�(xiàn)與新航集團內的其他航空公司的航線(xiàn)存在重疊現象。其中，新加坡-香港航線(xiàn)就是典型�？岷介_(kāi)通新加坡－香港航線(xiàn)時(shí)，市場(chǎng)普遍認為這是多余的，因為新航和虎航在該航線(xiàn)上都有航班（新航一天7班，虎航一天3班），這不可避免地會(huì )造成內部競爭。

　　為此，酷航充分利用邊角料時(shí)刻，與新航和虎航保持較大差異化。從新加坡始發(fā)，酷航最早航班的起飛時(shí)刻是凌晨1點(diǎn)55分，新航和虎航最早航班的起飛時(shí)刻分別是6點(diǎn)和7點(diǎn)35分；從香港始發(fā)，酷航最早航班的起飛時(shí)刻是7點(diǎn)，新航和虎航則分別為8點(diǎn)和10點(diǎn)55分。另外，酷航凌晨1點(diǎn)55分從新加坡起飛的航班，5點(diǎn)45分到達香港，停場(chǎng)75分鐘后，即起飛返程。飛機利用率高，停場(chǎng)時(shí)間短，有效降低了成本。

　　產(chǎn)品服務(wù)�？岷绞侨�球首家運營(yíng)全波音787機隊的航空公司，機型豪華，機齡很短，能為旅客帶來(lái)較好的出行體驗。為提升競爭力，酷航將常見(jiàn)的增值服務(wù)打包，形成不同層次的標準套餐，不僅大大增加了銷(xiāo)售增值服務(wù)的機會(huì )，而且能有效區分客源，滿(mǎn)足多樣化需求。

　　目前，酷航制定了三類(lèi)標準套餐，可以一鍵選擇所需服務(wù)。這三類(lèi)標準套餐分別是Fly（機票）、FlyBag（機票+托運行李）以及FlyBagEat（機票+托運行李+餐飲）。

　　在產(chǎn)品差異化方面，酷航將經(jīng)濟艙分為四個(gè)等級，每個(gè)等級對應一個(gè)產(chǎn)品子品牌，真正從產(chǎn)品層面細分客源。購買(mǎi)酷航的經(jīng)濟艙產(chǎn)品，不同的價(jià)格能夠享受不同層次的服務(wù)，這是酷航的高明之舉。

　　此外，酷航不僅從座椅空間的硬件層面區分經(jīng)濟艙產(chǎn)品，而且首次從客艙寧靜程度這一軟件層面區分產(chǎn)品，如經(jīng)濟艙有“酷享寧靜區”產(chǎn)品，既保證有最大的座位空間，同時(shí)謝絕12歲以下孩童，保證旅客乘坐體驗。

　　酷航的座椅布局主要包括以下幾類(lèi)：

　　普通座椅：平均31英寸的座位間距和18英寸的座位寬度，空間優(yōu)于其他低成本航空公司，甚至可以媲美傳統航空公司。

　　超級座椅：腿部空間最多比普通座椅多30%（最高34英寸的座位間距）。腿部空間更寬敞，乘機體驗更舒適，只需在訂票時(shí)多花一點(diǎn)費用。

　　伸展座椅：空間最大的座椅，比普通座椅多50%的腿部空間（至少34英寸的座位間距），而且均屬于前排座位，前方不會(huì )再有座位。 

　　酷享寧靜區：除了獨享個(gè)人空間（謝絕未滿(mǎn)12歲的孩童），專(zhuān)區內的每個(gè)座椅都是超級或伸展座椅，還配備了可調節靠枕。此外，在抵達目的地后，可優(yōu)先下機。

　　酷航的啟示

　　差異化定位的多品牌體系是航空集團的普遍策略。新航集團分為FSC（全服務(wù)型航空）與LCC兩大陣營(yíng)，每個(gè)陣營(yíng)又分為短程和中長(cháng)程，旗下四個(gè)品牌定位相當清晰，能守能攻，共同支撐集團發(fā)展。

　　如今，類(lèi)似新航的多品牌策略已經(jīng)成為普遍現象，澳航的捷星航空，全日空的香草航空，大韓的真航空，亞航的亞航X，國泰的港龍航空，漢莎的歐洲之翼等都屬此類(lèi)。

　　國內全服務(wù)型航企暫時(shí)沒(méi)有大規模進(jìn)軍LCC的動(dòng)力。當前政策提供了成立低成本航空的條件，但并沒(méi)有提供很好的生存土壤。自上而下的倡導并不能有效改變當前不利于LCC發(fā)展的掣肘條件，只有重量級的玩家進(jìn)入LCC領(lǐng)域，才有可能自下而上地改變當前生態(tài)，帶動(dòng)LCC發(fā)展潮流。

　　分析世界其他國家大型航企的發(fā)展案例，我們不難看出，傳統大型航企成立低成本航空很多是倒逼所致。國內三大航目前只有東航的中聯(lián)航轉型低成本航空，只要國內幾大樞紐資源仍然高度集中，大型航企就沒(méi)有大規模進(jìn)軍LCC的動(dòng)力。

　　對國內二三線(xiàn)城市開(kāi)通的洲際航線(xiàn)保持謹慎樂(lè )觀(guān)。相比新加坡，國內大多數二線(xiàn)城市的土地面積和人口規模都要大很多，這也是近來(lái)二三線(xiàn)城市大肆開(kāi)通洲際航線(xiàn)的底氣。不過(guò)，從長(cháng)遠看，過(guò)度依賴(lài)點(diǎn)對點(diǎn)客源可能難以永續經(jīng)營(yíng)，中轉客源支撐將是必備條件。沒(méi)有通達的航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，即使有較強的當地客源組織能力，有地方政府的暫時(shí)補貼，二三線(xiàn)城市的洲際航線(xiàn)希望通過(guò)這種模式持續運營(yíng)是否可行，需要保持謹慎態(tài)度。

　　差異化程度極低的產(chǎn)品是航空業(yè)頻發(fā)價(jià)格戰的基本原因。既然產(chǎn)品高度同質(zhì)化，在安全、便捷一致的條件下，低價(jià)當然更受歡迎。傳統的收益管理方法只是根據旅客不同的訂票時(shí)間點(diǎn)，通過(guò)價(jià)格籬笆和使用條件區分不同價(jià)值客源，這背后的假設都是建立在航空產(chǎn)品和旅客同質(zhì)化基礎上的�？岷絼�(chuàng )新地將經(jīng)濟艙分為不同等級的產(chǎn)品，每種等級都能帶來(lái)切實(shí)的長(cháng)途旅行體驗，這為區隔不同價(jià)值客源提供了新的分類(lèi)標準，值得國內航企學(xué)習借鑒。（文/聶立）