“這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有一招鮮，沒(méi)有勝負手，真正的勝負手來(lái)自全力以赴、持之以恒的專(zhuān)注，來(lái)自整個(gè)系統體系的能力，它不能有短板?！?/p>

　　采訪(fǎng)｜何伊凡 張文靜文｜《中國企業(yè)家》記者 張文靜

　　編輯｜米娜

　　頭圖來(lái)源｜受訪(fǎng)者

　　瑞幸咖啡董事長(cháng)黎輝說(shuō)話(huà)輕而緩慢，這位中國規模最大的咖啡品牌背后的掌舵者，看上去有些內斂。

　　見(jiàn)到黎輝，正值北京深秋，他剛從深圳趕回北京，在這之前還在國外出差一段時(shí)間。他看起來(lái)四十出頭，實(shí)際今年已經(jīng)57歲了。這也許得益于他的自律——每周會(huì )給自己安排三四次健身，每次一兩個(gè)小時(shí)，以跑步、騎車(chē)、打球等各種方式。

　　在一個(gè)多小時(shí)的交流中，黎輝手不離咖啡。中途他的助理送進(jìn)來(lái)一杯美式，原本為他準備的拿鐵被推到了一邊，但最后兩杯都見(jiàn)了底。黎輝坦言自己是重度咖啡使用者，開(kāi)會(huì )的時(shí)候咖啡不能停，健身前，為了提升運動(dòng)表現也會(huì )喝上一杯，“平均下來(lái)，我估計一天可能會(huì )喝六七杯以上吧”。

　　咖啡無(wú)疑是黎輝人生中濃墨重彩的一筆。他本科畢業(yè)于中國人民大學(xué)，擁有耶魯大學(xué)管理學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。畢業(yè)后，先后進(jìn)入摩根士丹利、高盛工作，2002年加入華平投資集團。直到2016年，他創(chuàng )辦大鉦資本。而大鉦資本最為人熟知的一筆投資，就是瑞幸咖啡。

　　2017年10月，瑞幸咖啡在廈門(mén)成立。2018年，大鉦資本兩次領(lǐng)投后，成為了瑞幸最大的外部投資者。2020年，瑞幸咖啡陷入財務(wù)造假風(fēng)波。至暗時(shí)刻，大鉦資本于2021年、2022年兩次增資，成為瑞幸的控股股東。

　　過(guò)去5年，瑞幸成功翻盤(pán)——從面臨退市、虧損、巨額賠償，到實(shí)現盈利，再在2023年超越星巴克成為中國規模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡發(fā)的財報顯示，今年第三季度總凈收入為152.87億元，同比增長(cháng)50.2%；GAAP（公認會(huì )計準則）營(yíng)業(yè)利潤17.77億元，營(yíng)業(yè)利潤率11.6%；門(mén)店總數達29214家。

　　對于近期流傳的上市傳聞，瑞幸咖啡首席執行官郭謹一在當晚的業(yè)績(jì)會(huì )上回應稱(chēng)，“公司目前對于重返主板上市，沒(méi)有明確的時(shí)間表?！贝送?，對大鉦資本正考慮競購Costa咖啡的傳聞，黎輝也未予回應。

　　2025年4月，黎輝重回瑞幸董事會(huì )，并擔任董事長(cháng)。為何他選擇在此時(shí)走向臺前？瑞幸能從谷底翻盤(pán)的秘訣是什么？瑞幸是否有新的擴張計劃？選擇直營(yíng)與聯(lián)營(yíng)模式背后的邏輯又分別是什么？

　　圍繞這些問(wèn)題，近期，《中國企業(yè)家》獨家與瑞幸咖啡董事長(cháng)、大鉦資本創(chuàng )始人黎輝進(jìn)行了深入交流，以下為對話(huà)內容（有刪減）：

　　“出任瑞幸董事長(cháng)是水到渠成的事”

　　《中國企業(yè)家》：你之前一直都在幕后，為什么在2025年4月決定走到前臺，出任瑞幸董事長(cháng)？

　　黎輝：這也是水到渠成的事。2020年我雖然離開(kāi)了瑞幸董事會(huì )，但大鉦作為瑞幸的控股股東，一直與瑞幸一起，一步步帶著(zhù)公司走過(guò)來(lái)。

　　瑞幸在經(jīng)過(guò)過(guò)去幾年的調整后，現在處于一個(gè)比較重要的發(fā)展階段，不管是在國內市場(chǎng)的持續拓展和覆蓋，還是“走出去”策略，董事會(huì )也希望我能夠發(fā)揮更大的作用。

　　瑞幸咖啡董事長(cháng)黎輝 來(lái)源：受訪(fǎng)者

　　《中國企業(yè)家》：你是如何參與瑞幸管理的？

　　黎輝：我們對瑞幸的管理，總體上還是站在董事會(huì )的角度進(jìn)行的，我們的董事會(huì )非常貼近瑞幸的運營(yíng)。

　　我們在瑞幸建立了一套現代公司治理體系，在這個(gè)體系下，股東、董事會(huì )、管理層各司其職。

　　我們跟管理團隊的日常交流非常多，基本上每個(gè)月都要開(kāi)會(huì )。為了能更好地做業(yè)務(wù)決策，我們也要抵近前線(xiàn)，聽(tīng)見(jiàn)炮聲。2023年，我花了兩三個(gè)月時(shí)間走訪(fǎng)了十幾個(gè)分公司。

　　從這點(diǎn)上，瑞幸也是非常獨特的：我們力求在規范的現代企業(yè)治理體系下，保持瑞幸創(chuàng )業(yè)公司的戰斗力和敏捷性，這樣才能適應中國這樣快速成長(cháng)和激烈競爭的市場(chǎng)。

　　出任瑞幸董事長(cháng)后，相比大鉦那邊，瑞幸確實(shí)要花我很多時(shí)間，但有整個(gè)團隊參與管理，不光是我一個(gè)人。

　　《中國企業(yè)家》：你的管理風(fēng)格是什么樣的？

　　黎輝：公司的日常管理，其實(shí)是團隊在管理。不過(guò)瑞幸的管理文化中有一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是公開(kāi)透明，沒(méi)有一言堂，很多問(wèn)題會(huì )放到桌上一起“吵”。

　　從我們自己所代表的董事會(huì )來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)非常不同，就是抵近前線(xiàn)，真正到能夠聽(tīng)得到槍炮聲、有硝煙的地方去。這也是為什么我們十幾家分公司，我基本上都去遍了的原因。

　　當然，最后管理決策肯定是管理團隊來(lái)做，但給他們指引還是非常關(guān)鍵的，就像到底是注重眼前這個(gè)季度的財報，還是真正關(guān)心企業(yè)未來(lái)在市場(chǎng)中的地位和長(cháng)遠發(fā)展？我們董事會(huì )要給他們這樣的指引。

　　《中國企業(yè)家》：您有20多年的投資生涯，怎樣評價(jià)瑞幸這筆投資？

　　黎輝：我是覺(jué)得……怎么說(shuō)呢？（笑）我覺(jué)得，對我來(lái)說(shuō)，瑞幸會(huì )是一個(gè)非常重要的投資，或許會(huì )成為老了以后有最多回憶的一個(gè)投資吧。但現在瑞幸的故事才剛剛開(kāi)始，我希望瑞幸成為一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的品牌，一家真正偉大的企業(yè)。

　　瑞幸是這樣翻盤(pán)的

　　《中國企業(yè)家》：過(guò)去幾年，瑞幸起死回生，逆風(fēng)翻盤(pán)，實(shí)現了快速增長(cháng)。做了哪些關(guān)鍵動(dòng)作？

　　黎輝：瑞幸成立到現在正好8周年，從瑞幸爆雷到現在差不多有5年時(shí)間。瑞幸爆雷后真正的調整和翻轉，就是過(guò)去這5年的事，這5年發(fā)生的事很多。概括起來(lái)，我們所做的事情主要包括以下幾個(gè)方面。

　　首先，我們對公司的管理架構進(jìn)行了調整，重塑了公司的治理機制，從一個(gè)家族式的治理和利益機制，轉型到現代企業(yè)的治理和利益機制。

　　轉型聽(tīng)起來(lái)很虛，實(shí)際上在這里面還有些實(shí)質(zhì)性的變化。我們對公司利益機制、規章制度、管理架構、人才組織，以及底層的商業(yè)邏輯、基礎設施和系統，都進(jìn)行了從下而上的整體重塑。

　　過(guò)去幾年來(lái)，整個(gè)企業(yè)把“求真務(wù)實(shí)”放到企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要位置上，不僅是制度上，而且切實(shí)貫徹到了企業(yè)運行的方方面面，更重要的是通過(guò)技術(shù)手段保證它執行到位。

　　與此同時(shí)，在人才團隊、管理體系、激勵機制等各方面都做了調整。在那之前，公司是一個(gè)人或者少數幾個(gè)人的公司，在那之后把團隊長(cháng)期激勵機制落實(shí)了。例如，我們在2021年初拿出大約11%的股份作為股權激勵池，并且擴大了股權激勵的覆蓋范圍。

　　其次，在業(yè)務(wù)層面，重塑了商業(yè)邏輯和單位經(jīng)濟模型，重新搭建了前、中、后臺，實(shí)現“三臺”的通力合作，通過(guò)數字手段明確各個(gè)部門(mén)的職責、權限、分工協(xié)作模式，讓瑞幸真正跑通了商業(yè)模式。

　　從數字化來(lái)看，打破了原來(lái)各個(gè)部門(mén)中間的數據孤島，把部門(mén)間的“墻”全部拆了，真正從實(shí)操層面實(shí)現數字化。

　　在供應鏈上，公司先后投入巨資升級供應鏈體系。

　　《中國企業(yè)家》：當時(shí)打破數據孤島，拆“墻”的主要難度在哪？是系統上還是在組織上？

　　黎輝：我覺(jué)得更核心的是在組織架構上。

　　以前數據并沒(méi)有真正打通，業(yè)務(wù)的各個(gè)部門(mén)之間，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間，都沒(méi)有真正打通。在那之后，我們首先把數據底層架構進(jìn)行了重塑，又把各個(gè)部門(mén)數據之間的隔離也全都拆掉了，使得整個(gè)運營(yíng)系統真正用一套數字來(lái)說(shuō)話(huà)。

　　但數字化是手段，高效的組織協(xié)同能力是1，數字化是后面那無(wú)數個(gè)0。在組織協(xié)同基礎之上，瑞幸又把企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節——從供應鏈到門(mén)店、客戶(hù)運營(yíng)，到人才體系等——用數字化的方式全部進(jìn)行重塑。

　　瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地。來(lái)源：受訪(fǎng)者

　　比如，瑞幸現在有2.9萬(wàn)家門(mén)店，門(mén)店所有設備，不管是咖啡機，還是制冰機，或者是咖啡豆、牛奶、果汁、椰汁等物料，通過(guò)實(shí)時(shí)生成的數據，全部上傳到云端，這使得所有門(mén)店每時(shí)每刻的運營(yíng)數據都能在我們的體系中呈現出來(lái)，這能夠大大提升整個(gè)運營(yíng)效率。

　　《中國企業(yè)家》：在調整前期，瑞幸關(guān)停了一些門(mén)店？

　　黎輝：在2020年時(shí)，瑞幸有4000多家門(mén)店，直到現在還在運營(yíng)的不到1/3。原來(lái)很多門(mén)店實(shí)際上開(kāi)錯了，就是為了追求速度、數量而開(kāi)的?，F在我們已經(jīng)把其余2/3的門(mén)店都關(guān)掉了，重新盤(pán)整、梳理，再發(fā)展。

　　《中國企業(yè)家》：還做了哪些動(dòng)作？

　　黎輝：除了門(mén)店調整，另外一個(gè)更核心的就是降成本，提升運營(yíng)效率。

　　我們一方面開(kāi)發(fā)新品，這些新品能夠帶來(lái)新的銷(xiāo)量，也能夠真正帶來(lái)單位上的利潤。以前都是靠低價(jià)促銷(xiāo)，實(shí)際上是不掙錢(qián)的，單位成本算不過(guò)來(lái)。然后把供應鏈的成本控制住，再在一些好的點(diǎn)位重新開(kāi)店，逐步在門(mén)店層面打平，再實(shí)現盈利。

　　《中國企業(yè)家》：進(jìn)行系統改造后，效率相比2020年之前提高了多少？

　　黎輝：之前的模式是不可持續的，因為那個(gè)模式實(shí)際上是不賺錢(qián)的。2020年之前，賣(mài)一杯咖啡的收入不到10塊錢(qián)，但一杯咖啡的成本就要15塊以上，賣(mài)得越多，虧得越多。

　　2019年，公司全年實(shí)現了不到30億元的銷(xiāo)售，卻虧了30多億元。也就是說(shuō)，賣(mài)一杯咖啡收的錢(qián)，還不如虧的錢(qián)多。原因是什么？當然，一方面因為（產(chǎn)品）價(jià)格沒(méi)那么高，但最主要的是成本效率出不來(lái)。如果通過(guò)效率的提升，即使一杯咖啡賣(mài)10塊錢(qián)也能賺到錢(qián)，這個(gè)商業(yè)模式就成立了。

　　效率有很多方面，很多人會(huì )說(shuō)瑞幸有規模效應，其實(shí)除此之外，在每個(gè)單位上也要做到真正的效率優(yōu)化，包括運營(yíng)、選址、產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈、人員等方方面面的效率。

　　比如人的效率?，F在瑞幸前臺員工，全職、兼職的共有17萬(wàn)人，還有為我們服務(wù)的十幾萬(wàn)名外賣(mài)小哥，加起來(lái)接近30萬(wàn)，人力非常密集。在這上面，我們怎么提升效率？

　　其中包括人員招募、培訓，還有排班。排班是一個(gè)很重要的工作。傳統咖啡品牌門(mén)店的店長(cháng)，一個(gè)很重要的工作就是排班，排班排不好，高峰期人手不夠或者過(guò)多，都會(huì )造成人力資源的浪費。我們所有的排班體系都已經(jīng)實(shí)現數字化，這使得我們的人力效率遠遠高于同行。

　　所以現在很多人問(wèn)，瑞幸的優(yōu)勢到底來(lái)自于什么？有人說(shuō)規模。我覺(jué)得還不光是規模的問(wèn)題，而是整個(gè)系統效率的提升。系統效率的不斷優(yōu)化，實(shí)際上就是2020年之后公司重塑商業(yè)模型整個(gè)過(guò)程的投射。

　　《中國企業(yè)家》：改造花了幾年時(shí)間？

　　黎輝：從那時(shí)候開(kāi)始到現在，改造就一直沒(méi)有停過(guò)，到現在還在不斷迭代、升級?，F在瑞幸的技術(shù)研發(fā)人員，是完全嵌入各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的。到現在，我們還有七八百人的研發(fā)團隊。

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸真正實(shí)現盈虧平衡是什么時(shí)候？

　　黎輝：2020年八九月份，我們完成了董事會(huì )層面的調整。2020年，瑞幸實(shí)現了40億元的銷(xiāo)售額；2021年完成了79億元的銷(xiāo)售，除去處理歷史問(wèn)題的賠償和費用，從運營(yíng)層面來(lái)看，2021年就實(shí)現了整個(gè)公司運營(yíng)層面的盈虧平衡。

　　《中國企業(yè)家》：80%的公司可能都過(guò)不了2020年的那個(gè)坎。當時(shí)的瑞幸還是一家創(chuàng )業(yè)公司，剛剛上市就遭遇致命打擊，創(chuàng )始人離開(kāi)。在這種情況下，怎樣保證公司不散？

　　黎輝：中國公司和歐美公司不太一樣，出現這樣的情況，在很多歐美公司，換人不太會(huì )出現問(wèn)題，因為它們的管理體系、架構、治理都已經(jīng)很成熟了。

　　所以說(shuō)我們當時(shí)最核心的是重新梳理、搭建了公司的治理架構和管理體系。如果不把治理體系搭建起來(lái)，可能公司就散了，我覺(jué)得這是當時(shí)這家公司能夠起死回生最核心的一步。

　　公司治理上，必須嚴格地按照現代化公司治理機制來(lái)管理公司，包括有一個(gè)穩定的控股權結構和強有力的董事會(huì )。

　　2020年至2022年，通過(guò)幫助公司完成債務(wù)重組并對公司進(jìn)行增資，大鉦資本成為瑞幸的控股股東，維持了公司股權結構的穩定，這對保持公司業(yè)務(wù)、團隊的穩定和戰略定力，至關(guān)重要。

　　《中國企業(yè)家》：對于你個(gè)人來(lái)說(shuō)，你要從一個(gè)投資人變成一家公司真正的操盤(pán)者、創(chuàng )業(yè)者。投資圈有句玩笑話(huà)，投資把自己從股東變成了老板。當這件事真實(shí)地發(fā)生在你自己身上的時(shí)候，這對你來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么？

　　黎輝：是挑戰，從一家企業(yè)控股股東的角度來(lái)看一家企業(yè)和業(yè)務(wù)，和從一個(gè)財務(wù)投資人的角度來(lái)看，是非常不一樣的。但我們原本就和普通的財務(wù)投資者不同，大鉦的模式是產(chǎn)業(yè)投資。作為瑞幸的大股東，我希望把它真正打造成一家長(cháng)期主義價(jià)值的企業(yè)，所以我們的責任感也不一樣。

　　新沖擊

　　《中國企業(yè)家》：中國市場(chǎng)的“咖啡大戰”，之前打得很激烈，現在是什么情況？

　　黎輝：中國咖啡市場(chǎng)的競爭非常激烈，每年都會(huì )有新的因素引發(fā)新一輪競爭，不管是新的模式，還是新的產(chǎn)品，或是新的玩家。

　　今年大家最感同身受的就是“外賣(mài)大戰”，到現在的話(huà)，我們覺(jué)得外賣(mài)大戰大概還在繼續。

　　這其實(shí)也是機遇?！巴赓u(mài)大戰”更有利于讓消費者轉移到現制飲品、咖啡的消費上來(lái)。

　　來(lái)源：受訪(fǎng)者

　　2025年初，瑞幸有22000多家門(mén)店，現在已經(jīng)超過(guò)29000家。實(shí)際上年初我們對新增門(mén)店數量的規劃沒(méi)有這么多，我們及時(shí)地做出調整，抓住了市場(chǎng)的機遇，加快了拓店步伐。

　　《中國企業(yè)家》：你最早聽(tīng)說(shuō)京東做外賣(mài)是什么時(shí)候？

　　黎輝：我個(gè)人聽(tīng)說(shuō)的時(shí)候，大概是今年2月份。

　　《中國企業(yè)家》：當時(shí)第一反應是什么？瑞幸內部關(guān)于這件事有什么討論嗎？這對你們的策略調整提出了什么樣的要求？

　　黎輝：我個(gè)人認為這會(huì )對市場(chǎng)帶來(lái)一個(gè)沖擊。我們先關(guān)注、觀(guān)察了一段時(shí)間，想看看這是市場(chǎng)的短暫現象，還是一個(gè)較長(cháng)期的現象。

　　對于我們來(lái)講，用戶(hù)運營(yíng)方式會(huì )發(fā)生一些變化，原來(lái)我們大多數單量都來(lái)自我們自己私域，現在我們要進(jìn)入到更加開(kāi)放的生態(tài)中去。

　　我們加快了與平臺合作的步伐，現在從第三方平臺來(lái)的流量和客戶(hù)所占比例較原來(lái)大大提高了，不過(guò)相比同行仍然較低，有的同行可能百分之八九十的客戶(hù)和流量來(lái)自于第三方平臺。

　　《中國企業(yè)家》：在第三方平臺的補貼，是平臺方和你們共同補貼，還是主要平臺方補貼？你們自己補貼投入有多少？

　　黎輝：共同補貼。我們現在的補貼是非常動(dòng)態(tài)的，規則也是不斷變化的，不同產(chǎn)品線(xiàn)、不同時(shí)段、不同地域的補貼都不同。另外，補貼還要看你能不能交付。我們有強大的數字化運營(yíng)能力和交付能力，所以可以非常精準地做這種補貼。

　　《中國企業(yè)家》：它對你們的履約能力的挑戰也很大？

　　黎輝：當然，這對合作商家的覆蓋能力、履約能力、交付體驗都有要求。如果商家不能交付，平臺補貼效率會(huì )很低。所以平臺跟商家合作，會(huì )希望選擇一些真正有能力的商家。我們也想通過(guò)這種方式，盡快拓展，擴大我們的優(yōu)勢，進(jìn)一步增加門(mén)店的覆蓋。

　　《中國企業(yè)家》：你們參與了星巴克中國股權的競購？

　　黎輝：星巴克中國股權出售，確實(shí)是一個(gè)很熱門(mén)的話(huà)題。但我們其實(shí)沒(méi)有參與。

　　《中國企業(yè)家》：星巴克中國增加本土投資者后，決策或會(huì )更快，經(jīng)營(yíng)更加本土化，或許還會(huì )加速擴張，你擔心這個(gè)嗎？你對它的發(fā)展怎么看？

　　黎輝：正如我之前所談的，中國市場(chǎng)的容量足夠大，不同的咖啡品牌有不同的定位和發(fā)展空間。我理解星巴克中國希望通過(guò)進(jìn)一步本土化，給中國消費者帶來(lái)差異化的消費體驗和產(chǎn)品。至于他們的具體策略和方向，需要本土投資者加入后共同確定，我們也拭目以待。

　　《中國企業(yè)家》：現在越來(lái)越多“玩家”進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，你們辦公樓下周?chē)@一片就是一個(gè)微型的戰場(chǎng)，有瑞幸、有星巴克、有庫迪、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎么看當下中國的咖啡市場(chǎng)？

　　黎輝：確實(shí)，中國的市場(chǎng)是一個(gè)極“卷”的市場(chǎng)。大家都說(shuō)中國咖啡市場(chǎng)是一個(gè)很好的市場(chǎng)，但它也是一個(gè)競爭極其激烈的市場(chǎng)。不過(guò)，我認為中國咖啡消費市場(chǎng)還處在一個(gè)剛剛起步的階段，去年中國全年咖啡豆銷(xiāo)量大約為25萬(wàn)噸，美國是我們的六七倍。

　　總體來(lái)講，中國的咖啡市場(chǎng)還是一個(gè)高速成長(cháng)的市場(chǎng)，是長(cháng)坡厚雪的黃金賽道。中國市場(chǎng)的發(fā)展潛力依然很大，我們還遠沒(méi)摸到天花板。

　　《中國企業(yè)家》：你會(huì )為“內卷”焦慮嗎？擔憂(yōu)利潤嗎？

　　黎輝：價(jià)格上肯定會(huì )有影響，包括今年的“外賣(mài)大戰”，給整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)了沖擊。但對我們來(lái)講，最主要的就是做好自己。一方面，要滿(mǎn)足消費者對產(chǎn)品、服務(wù)的多樣化的不同需求；另一方面，我們要不斷提升自己的效率和能力邊際。

　　以后的競爭不只是規模的競爭，更多的還是效率和能力的競爭。同樣是20%的利潤率，你賣(mài)15塊錢(qián)有20%的利潤率，還是賣(mài)12塊錢(qián)有20%的利潤率，這說(shuō)明你自己的能力是不一樣的。

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸賣(mài)到9塊9一杯，仍然還能夠盈利？

　　黎輝：也要看品類(lèi)和產(chǎn)品，但即便是在這樣一個(gè)極致補貼的情況下，我們還是能夠保持一定的盈利水平。

　　《中國企業(yè)家》：一種說(shuō)法是賣(mài)到9塊9，瑞幸還能保持13%的凈利潤？

　　黎輝：這倒不是。你很難針對某個(gè)產(chǎn)品來(lái)談凈利潤，只能說(shuō)看看這個(gè)產(chǎn)品的毛利率是多少。但總體來(lái)講，我們想通過(guò)提升效率，把我們給予消費者的補貼成本吸收掉。

　　《中國企業(yè)家》：看財報，2025年第三季度公司營(yíng)業(yè)利潤率為11.6%，2024年同期約為15%。你們會(huì )盡量維持在這個(gè)水平嗎？

　　黎輝：利潤率，可以看幾個(gè)層面。第一個(gè)是門(mén)店層面的利潤率，2022年的時(shí)候大概是在20%多，有些季度接近30%。中國整個(gè)市場(chǎng)的競爭環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，像現在，我們平均在門(mén)店層面的利潤率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波動(dòng)。第二個(gè)是公司層面的運營(yíng)利潤率，大概在百分之十幾的水平，這是我們會(huì )進(jìn)行一定控制的指標。

　　《中國企業(yè)家》：通常門(mén)店數量越多，單店盈利會(huì )被稀釋?zhuān)貏e是在周邊區域門(mén)店更密集的情況下。瑞幸怎么平衡門(mén)店高速擴張與單店盈利平衡的問(wèn)題？

　　黎輝：從大股東和董事會(huì )的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是，我們應當更加關(guān)注眼前的利潤，還是更加關(guān)注長(cháng)遠的發(fā)展？我們給到管理團隊的一個(gè)指引就是，我們還是要追求長(cháng)期的發(fā)展。

　　現在中國咖啡市場(chǎng)還處在非常早期的階段。我們曾在內部提過(guò)一個(gè)問(wèn)題：有些（不盈利的）門(mén)店，我們是開(kāi)錯了，還是開(kāi)早了？如果開(kāi)錯了，我們及時(shí)調整，但開(kāi)早了的話(huà)，我們可以等。

　　我們可以先開(kāi)一些門(mén)店，覆蓋客戶(hù)，這在當期或者未來(lái)一段時(shí)間內會(huì )稀釋盈利能力，但隨著(zhù)客戶(hù)消費頻次和消費量的逐漸提升，這些門(mén)店的單店收益會(huì )逐漸增長(cháng)，所以這是一個(gè)長(cháng)期和短期的問(wèn)題。

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸在未來(lái)門(mén)店規模上有沒(méi)有一個(gè)最終的計劃和目標？

　　黎輝：瑞幸的客戶(hù)數量，每季度的財報都會(huì )更新，截至上一次更新，已經(jīng)是4.2億人了。

　　我們門(mén)店的數量，最終取決于客戶(hù)的天花板，也就是總的客戶(hù)數量。但我認為現在還沒(méi)有看到天花板。所以作為現制飲品品牌，我們還會(huì )不斷通過(guò)拓展門(mén)店進(jìn)一步覆蓋消費者。而且我認為消費者的天花板還在不斷升高。喝咖啡的人越來(lái)越多，頻次也會(huì )提高，現在我也很難給出一個(gè)最終目標。

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸現在2/3的門(mén)店是自營(yíng)門(mén)店，1/3是聯(lián)營(yíng)門(mén)店，不同模式的選擇邏輯是什么？

　　黎輝：在餐飲行業(yè)中，我們的自營(yíng)體系是中國最大的。瑞幸現在在相對高線(xiàn)城市選擇的是自營(yíng)，因為在這些城市，消費者更加密集，市場(chǎng)更加成熟。在一些稍微低線(xiàn)一點(diǎn)的城市或者廣闊市場(chǎng)，主要選擇的是聯(lián)營(yíng)方式，當地的聯(lián)營(yíng)商伙伴在選址等各方面可能會(huì )有更多的優(yōu)勢。未來(lái)瑞幸還是會(huì )沿著(zhù)這樣的策略進(jìn)行拓展和分布。

　　但是在聯(lián)營(yíng)市場(chǎng)，我們會(huì )選擇不同的合作伙伴進(jìn)行合作，他們可以借助瑞幸統一經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)管理和數字化等優(yōu)勢，幫助伙伴快速拓店并實(shí)現盈利。

　　瑞幸不能只有生椰拿鐵

　　《中國企業(yè)家》：聯(lián)名是瑞幸的一個(gè)特點(diǎn)，今年感覺(jué)瑞幸聯(lián)名的節奏似乎有所放緩？

　　黎輝：好像沒(méi)有放緩吧。在現制飲品行業(yè)，瑞幸是聯(lián)名策略做得比較多的企業(yè)，聯(lián)名現在已經(jīng)成行業(yè)標配了。瑞幸現在的聯(lián)名頻率還是很高的，基本上現在每一兩個(gè)星期就會(huì )有一次聯(lián)名。聯(lián)名一直都沒(méi)有停過(guò)，第四季度瑞幸還會(huì )有很多重磅聯(lián)名款出來(lái)。

　　《中國企業(yè)家》：外界有一種說(shuō)法，瑞幸不缺乏爆款，但其實(shí)缺乏像生椰拿鐵的那種復購率持續較高的爆款，你怎么看待這種說(shuō)法？

　　黎輝：我們需要一個(gè)比較寬譜的產(chǎn)品矩陣，不能過(guò)于集中在某一個(gè)產(chǎn)品上，這對公司來(lái)講也不是很健康。

　　來(lái)源：中企圖庫

　　現在瑞幸的產(chǎn)品結構還是比較良性的，除了像瑞幸首創(chuàng )的生椰拿鐵、果味美式等這類(lèi)爆品外，還有很多其他產(chǎn)品，比如風(fēng)味拿鐵、輕乳茶、果蔬茶等，這些產(chǎn)品的復購率也很高。這樣，我們有比較豐富的產(chǎn)品矩陣，更好地滿(mǎn)足消費者的多樣化口味，而不是在某一個(gè)產(chǎn)品上過(guò)于集中。

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸去年有個(gè)比較大的變化，就是在咖啡之外增加了輕乳茶。輕乳茶目前在瑞幸的產(chǎn)品戰略地位是怎樣的？瑞幸對它有怎樣的計劃？

　　黎輝：大家總說(shuō)中國的咖啡市場(chǎng)原來(lái)是個(gè)空白市場(chǎng)，我覺(jué)得這話(huà)對，也不太對。中國其實(shí)一直有個(gè)龐大的現制飲品市場(chǎng)，就是奶茶市場(chǎng)。

　　我們要看到，咖啡市場(chǎng)和奶茶市場(chǎng)不是絕對分割的，而是互相交融的。就像很多奶茶品牌也做咖啡一樣，實(shí)際上大家都看到了現制飲品市場(chǎng)其實(shí)是個(gè)統一的市場(chǎng)，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。

　　其實(shí)這種結合，不光是在國內，星巴克在美國本來(lái)也有很多非咖啡產(chǎn)品?，F制飲品市場(chǎng)是隨著(zhù)消費者的口味變化在不斷調整、豐富的。

　　瑞幸做輕乳茶，是滿(mǎn)足消費者在不同時(shí)間、不同場(chǎng)景下的需求，提供更豐富的消費者選擇。輕乳茶會(huì )是我們一個(gè)長(cháng)期的產(chǎn)品類(lèi)別。

　　《中國企業(yè)家》：外界有聲音說(shuō)，瑞幸越來(lái)越不像咖啡品牌，像奶茶，您怎么看待這種說(shuō)法？這對瑞幸未來(lái)全球咖啡品牌的定位會(huì )不會(huì )有影響？

　　黎輝：咖啡肯定是瑞幸的主要品類(lèi)，但我們的眼光不只限于咖啡市場(chǎng)，而是把現制飲品作為一個(gè)統一的大市場(chǎng)來(lái)看，我們希望瑞幸成為現制飲品市場(chǎng)中的一個(gè)主流玩家。

　　瑞幸出海不是噱頭

　　《中國企業(yè)家》：目前瑞幸“走出去”的進(jìn)展如何？

　　黎輝：我們去海外拓展，不是噱頭，也不是為了博一時(shí)的媒體曝光，是實(shí)實(shí)在在地認為這個(gè)業(yè)務(wù)能夠在海外發(fā)展起來(lái)，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個(gè)主流咖啡品牌。所以我們的策略，用一個(gè)詞來(lái)說(shuō)就是“穩扎穩打”。

　　我們出海，第一站是新加坡。對我們來(lái)說(shuō)，新加坡是一個(gè)比較好試水的地方。我們在2年前，也就是2023年，開(kāi)始進(jìn)入新加坡市場(chǎng)，目前已經(jīng)有70多家門(mén)店，有望在年底前成為當地第二大咖啡品牌，市場(chǎng)份額還在不斷擴大，而且整體已經(jīng)開(kāi)始盈利。

　　依托新加坡市場(chǎng)，今年年初我們開(kāi)始進(jìn)入馬來(lái)西亞市場(chǎng)。在新加坡我們采用自營(yíng)模式，但在馬來(lái)西亞，我們就用了區域聯(lián)營(yíng)模式，因為我們要先通過(guò)自營(yíng)模式進(jìn)行摸索運營(yíng)，探索成功后再聯(lián)營(yíng)，這樣才能夠確保我們的聯(lián)營(yíng)伙伴能夠運營(yíng)好。

　　當然，現在最受大家關(guān)注的，就是今年進(jìn)入了美國市場(chǎng)?，F在我們在紐約已經(jīng)開(kāi)了5家門(mén)店。美國市場(chǎng)確實(shí)是一個(gè)非常成熟的市場(chǎng)，目前我們在美國市場(chǎng)還在試水。

　　《中國企業(yè)家》：在區域市場(chǎng)的運作上，本地化差異主要體現在哪里？

　　黎輝：非常不一樣。像美國市場(chǎng)，不管是運營(yíng)環(huán)境、用工，還是供應鏈，都有很大挑戰。

　　比如現在很多原物料，在那里是沒(méi)有供應商的。每個(gè)地方的合規要求也不同，還有不同的用工要求等。

　　總體來(lái)說(shuō)，我們現在還處在非常早期的學(xué)習、摸索的階段，還需要繼續加大門(mén)店網(wǎng)絡(luò )、供應鏈、品牌塑造等方面的投入，打磨形成在成本結構和客戶(hù)體驗兩個(gè)方面的優(yōu)勢，獲得當地消費者的認可和喜愛(ài)。

　　《中國企業(yè)家》：海外與國內是同一套系統嗎？

　　黎輝：在海外為了確保合規，符合當地及中國對數據合規的需求，我們要在當地部署系統，在當地使用。

　　《中國企業(yè)家》：供應商怎樣實(shí)現本土化？

　　黎輝：這里面有些地方不太一樣。本地化未必是說(shuō)一定要有當地的供應商，也有可能是，我們把國內的供應商帶到當地去。

　　比如現在在美國市場(chǎng)，我們可能就要考慮這樣做，在一些比較細分的領(lǐng)域，像厚乳，當地甚至沒(méi)有相應的供應商，我們就需要把中國的供應商帶過(guò)去。當然，我們現在量還很小，可能要等量稍大一些后再部署。

　　瑞幸增長(cháng)三大飛輪——系統能力、組織能力、供應鏈

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸管理層似乎對市場(chǎng)變化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年門(mén)店數量增加了近8000家，但實(shí)際上在年初的計劃中并沒(méi)有這么多，而是根據市場(chǎng)變化做出的調整。管理層為什么能這么快速地做出決策調整？

　　黎輝：門(mén)店、運營(yíng)等業(yè)務(wù)上的高效只是外在呈現，本質(zhì)源于高效的組織協(xié)同能力，組織變革才是關(guān)鍵。

　　這包含了兩個(gè)層次：一是目標一致，價(jià)值觀(guān)一致，這是員工向心力的基礎；二是建立科學(xué)的機制和制度，并將其滲透到企業(yè)運營(yíng)的方方面面。

　　攝影：鄧攀

　　我們董事會(huì )和團隊實(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)變化，我舉個(gè)例子。其實(shí)2022年我們的日子是非常好過(guò)的，當年拓展了3000多家門(mén)店，到當年底有8000多家門(mén)店，那時(shí)候市場(chǎng)價(jià)格也非常好，門(mén)店凈利潤率接近30%。2023年，市場(chǎng)發(fā)生巨大變化。當時(shí)我們在還沒(méi)有實(shí)現一個(gè)絕對市場(chǎng)領(lǐng)先地位的情況下，有一個(gè)過(guò)高的利潤率，以至于市場(chǎng)出現了很多競爭者。

　　在這種情況下，我們要怎么選擇？一種是繼續保持原來(lái)的價(jià)格和節奏，還有一種就是搶占市場(chǎng)份額，進(jìn)一步擴大我的領(lǐng)先優(yōu)勢。如果追求短期目標，我可能會(huì )選擇前者，反正先過(guò)幾年好日子。

　　但在看到市場(chǎng)變化后，我們關(guān)注當時(shí)企業(yè)能不能成為市場(chǎng)的絕對領(lǐng)導者，在這種情況下，就需要我們及時(shí)調整，讓團隊把這場(chǎng)仗打下來(lái)。

　　要在競爭激烈的中國市場(chǎng)活下去，既要有規范、現代的治理體系，同時(shí)又要保持公司的創(chuàng )業(yè)激情、對市場(chǎng)的敏感度和組織的敏捷性。我認為瑞幸能翻盤(pán)，走到今天，就是因為能夠將這兩點(diǎn)結合在一起。

　　《中國企業(yè)家》：很多平臺公司是小前臺、大中臺，但瑞幸相反，是大前臺、小中臺，總部只有2000多人，前端員工有十幾萬(wàn)人，這對瑞幸的系統能力有什么樣的考驗？

　　黎輝：我覺(jué)得瑞幸在運營(yíng)上，和傳統公司還是有一個(gè)代際差距的。瑞幸這些年重點(diǎn)投入、自研的核心業(yè)務(wù)的數字化智能系統，成為提升運營(yíng)效率的重要抓手。

　　原來(lái)的咖啡行業(yè)也好，快餐行業(yè)也好，大家都是以工業(yè)化、標準化的邏輯來(lái)做，把一件事情做得絕對的可復制、標準化，瑞幸現在嘗試和探索的事是把這些事情變得更加數字化。

　　《中國企業(yè)家》：瑞幸門(mén)店數量已經(jīng)接近3萬(wàn)家，未來(lái)可能甚至到4萬(wàn)家以上，對組織的挑戰會(huì )更大。瑞幸在組織方面如何匹配這種增長(cháng)？

　　黎輝：門(mén)店快速擴張，今年也不是第一次。2023年初，我們的門(mén)店數量在8000家左右。當時(shí)市場(chǎng)競爭發(fā)生變化，我們覺(jué)得是一個(gè)非常好的契機，所以那一年就開(kāi)出了8000家門(mén)店，幾乎是成倍的增長(cháng)。

　　今年年初我們有2.2萬(wàn)家門(mén)店，到年底3萬(wàn)家，也才漲了35%，當然也很多了，但相對于2023年，并不算極速增長(cháng)。

　　過(guò)去這幾年，系統能力的打造，其中很重要的一個(gè)方面就是組織能力。

　　公司從2020年以后就在搭建整個(gè)組織能力，在我們極速擴張的時(shí)候，組織能不能去適應它的擴張？可以看到，我們是能夠接受這樣的考驗的。

　　《中國企業(yè)家》：如果要支撐瑞幸未來(lái)更多門(mén)店的發(fā)展，供應鏈上還有哪些地方需要補齊？

　　黎輝：我們供應鏈的上游，很多都是農產(chǎn)品，這些品類(lèi)在以前并沒(méi)有比較成型或者規?；墓溎芰?。隨著(zhù)瑞幸的產(chǎn)品創(chuàng )新和規模不斷擴大，我們也在不斷拓展更多的原料品類(lèi)，這些都涉及新品類(lèi)的供應能力，我們一直在不斷補齊。

　　像椰子，現在瑞幸消耗的椰子占整個(gè)中國規?；陨喜惋媡o B商用業(yè)務(wù)椰子用量的70%。生椰拿鐵剛推出的時(shí)候，很快原料就告急，上游的供應鏈不是很成熟。今年我們推出“原產(chǎn)地”計劃，上半年我們在印尼“拿”了一個(gè)島，專(zhuān)門(mén)給我們供應椰子，我們還要把供應商也帶過(guò)去，投資或者幫助他們，提升椰子加工能力。

　　還有設備，比如咖啡機是一個(gè)很小眾的市場(chǎng)，原來(lái)我們用的都是國外品牌，未來(lái)我們也要進(jìn)一步將這方面的供應鏈做成熟，包括培育國內廠(chǎng)家等。

　　所以，我們要想真正成為一個(gè)全球化的咖啡品牌，其實(shí)還有很多地方都需要去補齊。

　　《中國企業(yè)家》：最后一個(gè)問(wèn)題。瑞幸不是行業(yè)老大的時(shí)候，作為追趕者，有很多騰挪空間，可以對標其他頭部品牌?，F在瑞幸成為被“圍攻”的對象，攻守易位。你認為在未來(lái)的競爭中，瑞幸的勝負手應該是什么？

　　黎輝：這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有一招鮮，沒(méi)有勝負手，真正的勝負手來(lái)自全力以赴、持之以恒的專(zhuān)注，來(lái)自整個(gè)系統體系的能力，它不能有短板。

　　我們屬于現制飲品市場(chǎng)，面向龐大的消費者群體，要有品牌，同時(shí)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，推出新產(chǎn)品，但和快消行業(yè)又不太一樣，要即時(shí)交付，要關(guān)注消費體驗?？偠灾?，這是一個(gè)既重品牌，又重運營(yíng)，還要重產(chǎn)品的生意，是一種挺獨特的產(chǎn)品形態(tài)。

　　咖啡是一個(gè)線(xiàn)下的、鏈條很長(cháng)的重生意。從供應鏈，到產(chǎn)品，到門(mén)店，再到交付，還有客戶(hù)運營(yíng)、品牌運營(yíng)、內部管理體系、人才體系等等，這是一條非常長(cháng)的鏈條，在整個(gè)鏈條中不能有任何一個(gè)短板，因為一個(gè)短板就決定了你能力的上限。

　　瑞幸現在最大的優(yōu)勢，或者說(shuō)我們希望能夠成為瑞幸最大優(yōu)勢的，就在于打造一個(gè)系統的優(yōu)勢。