“終一生，成一事。面對各種困難、挑戰甚至是挫敗時(shí)，要初心不改，一直堅守�！边@是李東生辦企業(yè)的心得。40年來(lái)，他揮汗如雨，斗志昂揚，用一腔熱血去踐行實(shí)業(yè)報國的情懷和信仰。

　　有人問(wèn)，做實(shí)業(yè)投入那么大，劃算嗎？他只是笑了笑，“夢(mèng)想怎么算？”有人問(wèn)，當初為了企業(yè)改革壓上身家性命，值得嗎？他反問(wèn)道：“如果上天給你一個(gè)機會(huì )去實(shí)現人生抱負，如果不抓住是不是太可惜了？”有人問(wèn)，當年的國際并購差點(diǎn)讓TCL一蹶不振，后悔嗎？他擺擺手，“再來(lái)一次，我依舊會(huì )這樣做，而且會(huì )做得更好”。其言鏗鏘，擲地有聲。

　　站在改革開(kāi)放40周年的時(shí)間節點(diǎn)上，回首一路的磕磕絆絆，李東生感慨良多：“生在這個(gè)偉大的時(shí)代,是我們這輩人的幸運，改革開(kāi)放造就了TCL，也成就了我個(gè)人�！�

　　從“電話(huà)大王”到“王牌”彩電 

　　1982年，大學(xué)剛畢業(yè)的李東生并沒(méi)有選擇到政府單位去干一份體面而穩定的工作，這令當地人事局的同志頗為疑惑：“這么好的工作都不要，你想做什么？”李東生的回答樸實(shí)而堅定，“我覺(jué)得自己不適合坐辦公室，我想到工廠(chǎng)去”。于是，位于李東生家鄉惠州的TTK家庭電器有限公司迎來(lái)了第43名員工。

　　這個(gè)以生產(chǎn)磁帶起家的合資公司在1985年遇到了成立以來(lái)的第一個(gè)危機：港方投資人宣布退出合作。臨危受命的李東生來(lái)到香港，迫在眉睫的任務(wù)就是處理港方股東退出后造成的業(yè)務(wù)真空，這讓第一次做業(yè)務(wù)經(jīng)理的他倍感壓力。好在時(shí)任公司總經(jīng)理張濟時(shí)手把手教了李東生許多業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并鼓勵他放手去干。幾個(gè)月下來(lái)，李東生逐漸掌握了談判技巧，工作也開(kāi)展得相對順利。

　　處理完這樁突發(fā)事件，李東生又接到了幫助公司尋找新業(yè)務(wù)的使命。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間市場(chǎng)調研后，他將目光投向了錄音電話(huà)機�！皹巧蠘窍�，電燈電話(huà)”，這曾是新中國成立初期人們對生活的美好憧憬，但直到20世紀80年代，電話(huà)依舊是老百姓眼中的奢侈品。

　　面對國內通信市場(chǎng)的巨大潛力，包括李東生在內的TTK創(chuàng )業(yè)者們決心建立一家電話(huà)機廠(chǎng)。兵貴神速，幾個(gè)月的談判和籌備之后，1985年9月，合資的TCL通訊設備有限公司成立，李東生擔任總經(jīng)理，TCL這個(gè)品牌的發(fā)展序幕也自此拉開(kāi)。

　　廠(chǎng)子有了，產(chǎn)品哪里來(lái)？作為電子工程師的李東生帶領(lǐng)一幫工程技術(shù)人員，擠在一間鐵皮房?jì)扔懻摦a(chǎn)品設計，檢測電話(huà)質(zhì)量。一次又一次失敗，一遍又一遍改進(jìn)。終于，國內最早的揚聲免提按鍵式電話(huà)——TCL-HA868研制成功。

　　后來(lái)的故事大家耳熟能詳：1989年，TCL電話(huà)機以近千萬(wàn)的年銷(xiāo)量取得全國第一的成績(jì)，“電話(huà)大王”實(shí)至名歸，而這款中國電話(huà)機市場(chǎng)單個(gè)型號銷(xiāo)量最大的產(chǎn)品——HA868，功不可沒(méi)。

　　在TCL電話(huà)機業(yè)務(wù)如日中天的時(shí)候，李東生卻開(kāi)始著(zhù)手尋找下一個(gè)利潤增長(cháng)點(diǎn)。1993年，身為T(mén)CL電子集團總經(jīng)理的他決定向彩電業(yè)進(jìn)軍。做彩電，絕不是一句口號那么簡(jiǎn)單，困難接踵而至。沒(méi)有生產(chǎn)許可證，他多次登門(mén)拜訪(fǎng)彩虹集團董事長(cháng)，希望通過(guò)成立合資公司的方式獲得彩虹集團一條停產(chǎn)已久的彩電生產(chǎn)線(xiàn)；產(chǎn)品設計方案不過(guò)關(guān)，他就帶隊參加國際電子展，研究新產(chǎn)品，在模仿借鑒中探索出一條快速跟隨、局部創(chuàng )新的發(fā)展之路。

　　在李東生和團隊的不懈努力下，1992年，第一臺TCL28英寸王牌大屏幕彩電面世，首批產(chǎn)品銷(xiāo)售勢頭很猛，“王牌”一炮而紅。隨后，李東生乘勢而上，提出了“有計劃的市場(chǎng)推廣”的營(yíng)銷(xiāo)理念。

　　“進(jìn)入彩電市場(chǎng)之前，我們各地銷(xiāo)售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個(gè)人能力，并沒(méi)有清晰的品牌定位和推廣策略�！崩顤|生回憶說(shuō)，公司聘請了營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)搞市場(chǎng)調研、客戶(hù)需求分析，因地制宜地做推廣方案，逐步在北京、天津、河北等地市場(chǎng)站穩了腳。

　　1995年，憑借經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng )新，TCL的彩電銷(xiāo)售額超過(guò)10億元，利潤8000多萬(wàn)元，超越了許多國內老牌彩電企業(yè)，“黑馬”成色分外耀眼。

TCL前身TTK工廠(chǎng)。 （資料圖片）

　　從產(chǎn)權改革到整體上市 

　　1996年年底，剛剛就任TCL董事長(cháng)的李東生意識到，隨著(zhù)國家市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革的不斷推進(jìn)，公司想有更進(jìn)一步發(fā)展，完善企業(yè)治理結構勢在必行。

　　“作為董事長(cháng)，要對企業(yè)發(fā)展承擔最主要責任，那時(shí)候幾乎每天都要問(wèn)自己，企業(yè)未來(lái)的路應該怎么走�！苯�(jīng)過(guò)一些系統研究，李東生提出了“經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng )新”的管理理念，這一理念時(shí)至今日仍被TCL管理團隊認同并使用。

　　改革，在1997年進(jìn)入到深水區。作為一家國有企業(yè)，體制僵化所帶來(lái)的效率低下、激勵缺失等問(wèn)題愈發(fā)凸顯，產(chǎn)權改革刻不容緩。

　　“摸著(zhù)石頭也要過(guò)河！”4個(gè)月緊鑼密鼓的調研準備后，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動(dòng)增量，不動(dòng)存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權激勵指標。隨后，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經(jīng)營(yíng)協(xié)議：核定當時(shí)TCL凈資產(chǎn)約為3億元，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長(cháng)率不得低于10%。

　　根據上述協(xié)議，作為第一責任人，李東生需交50萬(wàn)元保證金，且從授權經(jīng)營(yíng)之日起，基本工資只發(fā)50%，達到目標才能領(lǐng)到全額工資。在當時(shí)，對于月工資只有幾千元的李東生來(lái)說(shuō)，50萬(wàn)元不是一個(gè)小數目。為了籌得這筆保證金，孤注一擲的李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

　　“得知我把家里的房本拿去做抵押時(shí)，母親甚至懷疑我犯了貪污罪，非常擔心�！蔽羧者@段小插曲讓李東生啼笑皆非，“了解事實(shí)真相后，父母不僅沒(méi)有責怪我擅作主張，還鼓勵我好好辦企業(yè)，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多干勁。

　　2001年年底，TCL結束了5年的授權經(jīng)營(yíng)，成績(jì)單遠遠超出預期：TCL5年國有資產(chǎn)增長(cháng)兩倍多，銷(xiāo)售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權改革在不斷釋放紅利的同時(shí)，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場(chǎng)競爭掃清障礙。而這種制度上的優(yōu)勢，在日后企業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，作用格外明顯。

　　2002年，黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領(lǐng)域退出。臺下，作為黨的十六大代表的李東生聽(tīng)到這番話(huà)后，暗暗萌生出下一步企業(yè)體制改革——集團整體上市。

　　可是，方案一經(jīng)提出便引來(lái)各方爭議，“以上市之名行套利之實(shí)”等質(zhì)疑聲不絕于耳；證監會(huì )以“TCL在內地資本市場(chǎng)已有上市公司，母公司不可以再上市”為由，不予支持。一時(shí)間，李東生像熱鍋上的螞蟻，心急如焚。

　　轉機，出現在當李東生將整體上市的意義向國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導和主管部門(mén)匯報后，得到的肯定和支持。

　　2004年1月，TCL集團通過(guò)與子公司TCL通訊換股，實(shí)現集團整體上市。從此以后TCL在市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)，連創(chuàng )佳績(jì)，迎來(lái)發(fā)展史上的又一段黃金期。而李東生和他的伙伴們也開(kāi)始有了更加國際化的視野和抱負。

TCL集團總部大樓。 （資料圖片） 

　　從并購受挫到“鷹的重生”

　　1999年，李東生帶領(lǐng)TCL實(shí)施全球化戰略。在越南建廠(chǎng)的成功經(jīng)驗提升了李東生對國際化的信心，很快，他把目光放到了真正的主戰場(chǎng)——歐美市場(chǎng)。2004年1月，TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。

　　湯姆遜是傳統顯像管電視的鼻祖，生產(chǎn)出了世界第一臺彩電。并且，身為世界500強之一，湯姆遜的體量比TCL大得多。

　　對于李東生而言，這場(chǎng)蛇吞象般的豪賭，風(fēng)險有多大，誘惑就有多大。此役一成，TCL將躋身全球彩電行業(yè)前三。更何況，2004年正值中法文化年，收購兩家法國公司，也將成為中法友好交往的見(jiàn)證。

　　經(jīng)過(guò)幾天談判后，雙方簽訂了協(xié)議。這一年，李東生登上《財富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱(chēng)號；還被美國《時(shí)代》周刊等媒體評為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。

　　并購之后，隨之而來(lái)的并不是想象中的業(yè)務(wù)快速增長(cháng)，而是困難重重。彩電行業(yè)從顯像管時(shí)代迅速轉型到平板時(shí)代。湯姆遜原有的顯像管技術(shù)，幾乎一夜間完全喪失了價(jià)值，資產(chǎn)變成了負擔。

　　李東生看到了技術(shù)迭代的趨勢，卻沒(méi)想到來(lái)得這么快。而在手機領(lǐng)域，核心科技的缺失和熱銷(xiāo)手機質(zhì)量的不盡如人意，再加上國外品牌和國內山寨廠(chǎng)的雙重夾擊，TCL手機業(yè)務(wù)遭遇滑鐵盧，成立20年來(lái)首次年度虧損。重壓之下，李東生瘦了20多斤，股東大會(huì )上，他第一次被點(diǎn)名批評。

　　2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，國際化道路遭受重創(chuàng )。緊接著(zhù)是多名高管離職，媒體質(zhì)疑和各種追問(wèn)應聲而起。在爭議中，李東生在公司內部會(huì )議上發(fā)表了反思文章《鷹的重生》，指出鷹是世界上壽命最長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)，但是在40歲時(shí)，它必須作出困難卻重要的決定:要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程，完成蛻變。

　　借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，李東生號召TCL全體員工團結一心應對危機，共同推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化變革，堅定推進(jìn)國際化企業(yè)戰略的決心。李東生說(shuō)：“中國企業(yè)要成長(cháng)為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必經(jīng)之路�！�

　　這些話(huà)并沒(méi)能立刻平息社會(huì )各界對他的質(zhì)疑，但卻贏(yíng)得多位企業(yè)家的支持和尊重。有人評論說(shuō)，不管TCL最終結局如何，李東生已經(jīng)用他的行動(dòng)表明了一種難能可貴的企業(yè)家精神：銳意變革、堅韌不拔。而TCL的實(shí)踐，也為中國企業(yè)的國際化道路提供了可供借鑒的經(jīng)驗和教訓。

　　2007年年底，TCL終于以3.6億元的盈利摘掉了連續兩年虧損的帽子。李東生說(shuō)：“如果并購這個(gè)事情讓我重做一遍，代價(jià)肯定不會(huì )那么大，但是已經(jīng)過(guò)去的事情了，不要再去想了，因為你改變不了過(guò)去，你只能去創(chuàng )造未來(lái)�！�

　　從構建創(chuàng )新體系到實(shí)施品牌戰略

　　國際并購所帶來(lái)的一系列挫折讓李東生清楚地看到，真正強大的企業(yè)，能夠將核心技術(shù)牢牢攥在自己手里，可以在全產(chǎn)業(yè)鏈形成布局�！霸诩夹g(shù)創(chuàng )新上，沒(méi)有捷徑可走，只有依靠自主研發(fā)、人才儲備和長(cháng)期的投入�！睘榱颂岣咂髽I(yè)競爭力，李東生著(zhù)手打造真正屬于TCL的創(chuàng )新體系。

　　2005年，TCL集團工業(yè)研究院在深圳成立，這個(gè)當初只有30人的團隊為日后TCL技術(shù)能力的增強立下赫赫戰功；2010年，負責搜集前沿技術(shù)信息及探索互聯(lián)網(wǎng)應用的TCL美國技術(shù)創(chuàng )新中心在美國硅谷成立，旨在攜手美國企業(yè)、科研機構聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)；2018年9月，TCL集團歐洲研發(fā)中心在波蘭成立，主要聚焦人工智能基礎技術(shù)研發(fā)和應用，提升集團在人工智能領(lǐng)域的科研能力。

　　“創(chuàng )新已經(jīng)深深烙印在我們的企業(yè)文化中，這也正是TCL在每一輪產(chǎn)業(yè)競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶�！崩顤|生說(shuō)。

　　不積跬步，無(wú)以至千里。涅槃重生后的TCL在創(chuàng )新的戰場(chǎng)上穩扎穩打，捷報頻傳。發(fā)展至今，TCL集團已擁有近8000名科研人員，28個(gè)研發(fā)中心，10余家聯(lián)合實(shí)驗室，技術(shù)覆蓋QLED等新型半導體顯示技術(shù)和材料、人工智能、大數據應用、智慧互聯(lián)等領(lǐng)域。截至2018年9月，TCL累計在國內申請專(zhuān)利34941件，在美國申請專(zhuān)利8057件。

　　“日韓企業(yè)正是憑借上游液晶面板技術(shù)和產(chǎn)業(yè)能力，才能在全球液晶電視市場(chǎng)上大展拳腳�！痹诶顤|生看來(lái)，要想和日韓企業(yè)掰手腕，沒(méi)有全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力是萬(wàn)萬(wàn)不行的，因而他把第二步棋落在了液晶面板上。

　　2009年，TCL啟動(dòng)華星光電項目，決心投入巨資上馬一條8.5代液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)。對于技術(shù)門(mén)檻極高的面板行業(yè)而言，人才是關(guān)鍵。在李東生等人的努力下，長(cháng)達半年之久的“招兵買(mǎi)馬”，收獲的是一支由200位業(yè)內資深人士組成的“夢(mèng)之隊”。

　　2011年投產(chǎn)以來(lái)，華星光電始終保持滿(mǎn)產(chǎn)滿(mǎn)銷(xiāo)。截至2018年三季度末，32英寸電視面板產(chǎn)品市場(chǎng)占有率全球第二，55英寸UD等高規格大尺寸產(chǎn)品市場(chǎng)占有率國內第一。

　　研究機構評論說(shuō)：“通過(guò)華星光電，TCL集團已成為國內唯一一家打通彩電產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，從此，中國彩電企業(yè)徹底擺脫過(guò)往電視成本受制于上游廠(chǎng)家的局面，從產(chǎn)業(yè)鏈上游層面掌控了電視市場(chǎng)價(jià)格話(huà)語(yǔ)權�！�

　　由于歷史原因，TCL各類(lèi)產(chǎn)品發(fā)展非常不均衡，廣告、包裝和終端形象參差不齊，給消費者造成了一定的認知混亂。品牌上的缺陷，在國際并購期間暴露無(wú)遺，這也是讓李東生感到最為不安的，“長(cháng)期以來(lái)，我們的品牌定位都不太清晰，始終缺乏一個(gè)一以貫之的主題，品牌形象也不夠鮮明”。

　　品牌重塑迫在眉睫。李東生和管理團隊搞起了頭腦風(fēng)暴，并在集團內部成立一系列品牌工作坊。2007年5月，新的品牌戰略：創(chuàng )意感動(dòng)生活——“The Creative Life”為T(mén)CL賦予了新內涵。

　　“務(wù)實(shí)的創(chuàng )新者”，這個(gè)全新的品牌理念也讓人眼前一亮：以消費者為中心，不斷改進(jìn)和改變，在產(chǎn)品設計上銳意創(chuàng )新，帶來(lái)啟發(fā)人心的消費體驗。后來(lái)幾年的發(fā)展證明，在主要產(chǎn)品形態(tài)網(wǎng)絡(luò )化、智能化日益明顯的體驗經(jīng)濟時(shí)代，這次品牌戰略的調整，更加有利于企業(yè)在全球市場(chǎng)的推廣和傳播。

　　“世界級知名品牌一直都是TCL努力的方向�！痹�2018年國際消費類(lèi)電子產(chǎn)品展覽會(huì )上，李東生表示，過(guò)去30多年，TCL通過(guò)技術(shù)能力的積累，產(chǎn)品質(zhì)量的提升，品牌地位的確立，在全球彩電市場(chǎng)占得一席之地。未來(lái)，TCL要以世界級企業(yè)為標桿考量自己，在更深層的技術(shù)領(lǐng)域加大投入力量，同時(shí)在品牌升級方面繼續努力。（經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 李芃達）