“我現在的心態(tài)，永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰、永遠自以為非?！?/p>

　　采訪(fǎng)｜何伊凡

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 張文靜

　　不喜歡“出道”，又不得不“出道”。

　　兩個(gè)多月前，海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰在全國兩會(huì )期間意外爆紅，并在用戶(hù)的期待中開(kāi)設了個(gè)人賬號。緊接著(zhù)，海爾高管們也順勢在社交平臺集體亮相。

　　開(kāi)號后，周云杰養成了一個(gè)新習慣——每天晚上臨睡前，看個(gè)人賬號的網(wǎng)友評論，他本來(lái)睡覺(jué)就晚，有時(shí)候越看越有興致，偶爾還會(huì )自己回復。

　　評論區成了用戶(hù)的許愿池，有用戶(hù)提出想要一臺能洗內衣、襪子、衣物的一體式懶人洗衣機。很快，海爾懶人洗衣機上市，一周預售了8.8萬(wàn)臺。有網(wǎng)友問(wèn)周云杰，懶人洗衣機什么時(shí)候交貨？他著(zhù)急了，直接給產(chǎn)業(yè)部門(mén)打電話(huà)，落實(shí)進(jìn)度——他成了網(wǎng)友們的“監工”。

　　可他卻明確表示，不做“網(wǎng)紅”，主打一個(gè)真實(shí)，甚至他也沒(méi)給團隊制定流量目標，海爾集團首席品牌官王梅艷因此“沒(méi)有流量焦慮”，因為這不是他們的考核指標。

　　過(guò)去兩個(gè)月，周云杰一直在想，如何把個(gè)人IP賬號做成一個(gè)平臺——雖然這與網(wǎng)友的期待不同，但他希望這個(gè)平臺成為與網(wǎng)友交流的陣地，并驅動(dòng)海爾內部管理體系、流程的持續進(jìn)化，繼而倒逼海爾提升用戶(hù)體驗和全流程效率。他覺(jué)得，這才是真正有價(jià)值的事。

　　實(shí)際上，在熱鬧的“出道”背后，真正值得關(guān)注的是海爾的變化。

　　2021年11月，周云杰從張瑞敏手上接過(guò)重任，開(kāi)始執掌海爾。過(guò)去3年來(lái)，很多企業(yè)都轉向“現金為王”，放緩了邊界擴張，但海爾卻在穩健發(fā)展的同時(shí)，3年間累計投資了500億元，包括跨度很大的收購汽車(chē)之家，這其中的邏輯是什么？海爾是最早提出以用戶(hù)為中心的企業(yè)之一，這次高管集體做IP，是否是其對用戶(hù)交互的新思考？之前海爾給人的印象是善于管理，近年來(lái)人單合一的實(shí)踐持續深化，但靜水流深，組織上又在做哪些變革？

　　有意思的是，在重大決策之前，周云杰都會(huì )問(wèn)自己13個(gè)問(wèn)題，這13個(gè)問(wèn)題可以分為三個(gè)層次：做正確的事、正確地做事、把事情做成。這種思考模型，對于今天的管理者如何在關(guān)鍵時(shí)刻做出關(guān)鍵抉擇，有普遍參考價(jià)值。

　　如果我們將時(shí)間軸向前推，會(huì )發(fā)現海爾成長(cháng)為現代企業(yè)，始自1984年張瑞敏提出的“管理十三條”，這十三條以今天的視角來(lái)看，難免令人啼笑皆非，如第一條是“不遲到、不早退、不曠工”，第十條是“不準在車(chē)間里大小便”，但正是從這十三條基本規則開(kāi)始，海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的小廠(chǎng)，成長(cháng)為全球知名品牌，從一個(gè)家電企業(yè)成長(cháng)為開(kāi)放的生態(tài)企業(yè)。

　　從“管理十三條”到“決策十三問(wèn)”，背后是對企業(yè)發(fā)展的深度思考，也體現了傳承創(chuàng )新的企業(yè)家精神?！肮芾硎龡l”是在那個(gè)特定的時(shí)期建立起了上下同欲的共識，“決策十三問(wèn)”是在這個(gè)劇烈變革的時(shí)期建立起自己的思考邏輯。

　　5月17日，周云杰接受了《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)，談了他接任董事局主席3年來(lái)海爾的變革與創(chuàng )新。以下為對話(huà)實(shí)錄（有刪減）：

　　做個(gè)人IP兩個(gè)月：每天晚上看評論

　　《中國企業(yè)家》：打造個(gè)人IP兩個(gè)多月了，您的感受和體驗如何？您現在每天晚上要花很多時(shí)間回復評論嗎？

　　周云杰：我會(huì )每天晚上在睡覺(jué)前看評論，大約在晚上10點(diǎn)半左右，因為評論比較多，經(jīng)?？吹?2點(diǎn)左右，但我也不可能一一回復。

　　現在我們在建平臺，用戶(hù)那么多評論，都需要有平臺對接。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的評論，就對接給研發(fā)部門(mén)；對質(zhì)量、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)的建議、意見(jiàn)，就分發(fā)給質(zhì)量、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)平臺去對接和形成閉環(huán)。

　　開(kāi)號后，我不讓團隊做流量，而是要做實(shí)這個(gè)平臺。我認為這不是我個(gè)人的號，是企業(yè)鏈接用戶(hù)的平臺。我希望將這個(gè)平臺與海爾的管理體系、流程打通，這才有價(jià)值，也是我這兩個(gè)月正在做的事。

　　我很清楚我的定位。最初開(kāi)號的時(shí)候，我就定了方向：第一，以真誠和實(shí)力為底色；第二，讓品牌成為時(shí)代的主角。我只是一個(gè)載體，不是主角，我不是為了打造個(gè)人IP和人設；第三，一定要把流量轉化成終身用戶(hù)，最終形成生態(tài)的力量。

　　再者，我畢竟是企業(yè)的董事長(cháng)，最重要的工作是管企業(yè)戰略方向；是建立一個(gè)高效的組織，來(lái)實(shí)現戰略目標；是吸引一流的人才，并激發(fā)他們的活力。戰略、組織、人才，才是我最應該思考的事。

　　我不能把所有精力都投到做IP、做自媒體上，那不是我的職責所在。但我也不能忽視。因為時(shí)代變了，用戶(hù)和企業(yè)溝通的渠道變了，企業(yè)的敘事方式也變了，企業(yè)家有必要與用戶(hù)直接交流，有必要親自下水感知水溫，“春江水暖鴨先知”嘛。

　　其實(shí)，對我個(gè)人來(lái)講，我非常不愿意出頭露面，我希望在馬路上沒(méi)人認識我，都沒(méi)人關(guān)注我。

　　雖然我不喜歡（出來(lái)），但是沒(méi)辦法，因為企業(yè)需要。我要求我們的管理層都要學(xué)會(huì )與用戶(hù)交互，一開(kāi)始他們都不愿意。兩會(huì )前，我就定好了，忙完兩會(huì )，我就親自做這件事。我跟管理層團隊開(kāi)玩笑說(shuō)，“如果我下場(chǎng)以后，你們還不下場(chǎng)，你們就沒(méi)有任職資格啦?！?/p>

　　沒(méi)想到，兩會(huì )期間，我就意外被大家認識，“被迫”提前出頭露面了。

　　《中國企業(yè)家》：您晚上看各種評論，會(huì )越看越睡不著(zhù)嗎?

　　周云杰：我畢竟年齡到這了，已經(jīng)過(guò)了患得患失的年紀。給我的表?yè)P，我能壓得住。有時(shí)候，人家表?yè)P你，可能是一種客氣，你不能真以為自己有什么了不起。給我提的意見(jiàn)，我很感激，這是禮物，我收禮物能不開(kāi)心嗎？

　　“我算不上純粹的I人”

　　《中國企業(yè)家》：您給外界的印象是比較嚴肅的，但據我所知，您在上大學(xué)的時(shí)候還是比較活躍、帶點(diǎn)文藝氣息的。從活潑到嚴肅的轉變，在你身上是怎么發(fā)生的？

　　周云杰：對，我的性格呢，是偏外向的。我在學(xué)校的時(shí)候挺活躍的，如果問(wèn)我的同學(xué)，他們可能會(huì )說(shuō)我是個(gè)E人，而不是I人。

　　大學(xué)的時(shí)候，我做過(guò)文藝部長(cháng)，組織了一個(gè)樂(lè )隊，里面有薩克斯、電貝斯、小號、長(cháng)號、長(cháng)笛、架子鼓、小提琴，我在樂(lè )隊中打沙錘，后來(lái)在學(xué)校比賽中還獲得了一等獎。

　　當時(shí)，學(xué)校20多個(gè)系有很多節目參演，最后共5個(gè)節目獲得了一等獎，我們系占了兩個(gè)，作為組織者，我還是挺驕傲的。

　　其中一個(gè)就是我參與的器樂(lè )合奏。當時(shí)樂(lè )隊演奏的兩支曲子，我都還記得，一個(gè)是《西班牙的風(fēng)》，一個(gè)是《在希望的田野上》。

　　另一個(gè)是1983級三位師兄演唱的男聲三重唱。他們一個(gè)高音、一個(gè)中音、一個(gè)低音，我就請來(lái)一位專(zhuān)業(yè)的音樂(lè )老師，對曲子進(jìn)行分聲部改編。三人三個(gè)聲部演唱，非常有層次感，這個(gè)節目也獲得了一等獎。

　　前段時(shí)間，有媒體找出我年輕的時(shí)候接受采訪(fǎng)的視頻，那時(shí)候我面對鏡頭還是挺松弛的。我做過(guò)銷(xiāo)售，也做過(guò)CMO（首席市場(chǎng)官），經(jīng)常作為公司發(fā)言人對外發(fā)聲。那時(shí)候，普通話(huà)比現在要好，鏡頭感也好一些，十幾年沒(méi)有面對鏡頭，現在鏡頭感退化了。

　　2008年我經(jīng)歷了一次大手術(shù)，性格發(fā)生了很大變化。那次我想了很多，人的一生很短暫，不能計較太多得失。年輕的時(shí)候，我很好強，很在意別人對我的評價(jià)，但從那之后，我對很多事情就很釋然了。當然，這并不意味著(zhù)我沒(méi)有追求了，而是追求的方向和方式改變了很多，性格也沉穩了很多。

　　企業(yè)交接的最高境界

　　《中國企業(yè)家》：您正式接班已經(jīng)3年多了，但給外界的感覺(jué)是您依然保持著(zhù)低調，這是什么原因？

　　周云杰：我接班有什么不太一樣的地方，我認為有三點(diǎn)：

　　第一，我是從企業(yè)創(chuàng )始人手中接班的，這與職業(yè)經(jīng)理人間的交接不同。

　　第二，張總既是海爾的精神領(lǐng)袖，也是一位管理思想家，他在企業(yè)管理方面有很高的造詣。在這種情況下接班，我確實(shí)有很大的壓力。

　　第三，我接班的時(shí)候，恰恰趕上巨變，如技術(shù)迭代、疫情、國際環(huán)境變化等，這都是一些新的變量。

　　我認為交接的最高境界是別人感覺(jué)不到交接。管理大師彼得·德魯克說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)永遠不會(huì )有激動(dòng)人心的事情發(fā)生，我希望在我接班過(guò)程中，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生，平穩交接。

　　其實(shí)我接班這3年來(lái)，直到今年兩會(huì )前，外界很多人都不知道海爾的掌舵者換人了。兩會(huì )期間，很多人都很意外，“海爾換人了？不是張瑞敏嗎？”這也正是我所期望的。

　　海爾內部員工也感受不到海爾換人了，合作伙伴也沒(méi)有感覺(jué)到變化。當然，這其中有兩個(gè)原因：一是海爾這次交接是生態(tài)傳承，張總交給我的不是一個(gè)帝國，而是一個(gè)生態(tài)系統；不是一艘航空母艦，而是一艘哥倫布號。二是我從2016年開(kāi)始任海爾集團總裁，到2021年張總退任，中間過(guò)渡了5年。特別是在我總裁任期的最后兩三年，張總刻意給了我很多機會(huì )，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的問(wèn)題，他放手讓我去做，他在有意給我提供一個(gè)適應生態(tài)傳承的平臺。

　　剛接班的時(shí)候，我和品牌部同事說(shuō)，3年之內，不要給我安排任何采訪(fǎng)。除了一些無(wú)法拒絕的采訪(fǎng)，幾乎所有的外部采訪(fǎng)，我都拒絕了。

　　我覺(jué)得，我們很好地解決了企業(yè)交接過(guò)程中穩定性和連續性的問(wèn)題，海爾比較好地傳承下來(lái)。但是傳承不代表因循守舊。海爾的文化底色是創(chuàng )新，是不斷否定自我、超越自我。這3年，海爾在平穩交接，表面上看風(fēng)平浪靜，其實(shí)我在內部也做了很多創(chuàng )新和變革。

　　“我為什么敢投資500多億？”

　　《中國企業(yè)家》：過(guò)去這幾年，很多企業(yè)在投資上是收縮的，但海爾近3年投資了500多億元，對此，您的想法是什么？

　　周云杰：為什么我們要投資500多億元？這500多億元的投資，是如何構成的？

　　首先，我定了一個(gè)原則——聚焦主業(yè)，做強實(shí)業(yè)。

　　我提出聚焦三個(gè)賽道。第一是由家電產(chǎn)業(yè)一步步迭代發(fā)展而形成的智慧住居賽道，第二是大健康賽道，第三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道。

　　我們把集團所有的戰略投資和資源都聚焦在這三個(gè)賽道上，其他方面的投資都在收縮。

　　海爾目前最大的是家電板塊，我們要穩住基本盤(pán)。所以，我們在青島上合示范區投資130億元，建設了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)園，占地約4100畝，項目全部達產(chǎn)后產(chǎn)值約400億元。這是為了應對全球環(huán)境變化做出的投資部署。未來(lái)，我們會(huì )將這個(gè)基地打造成為全球最領(lǐng)先的智能化制造基地。

　　我們一共規劃了10個(gè)廠(chǎng)房，目前已經(jīng)建成5個(gè)，全都處于滿(mǎn)產(chǎn)狀態(tài)?，F在回過(guò)頭想想，當時(shí)要是沒(méi)有建立這個(gè)基地，現在產(chǎn)能可能還有點(diǎn)跟不上。

　　同時(shí)，為了夯實(shí)家電板塊，我們又在海外做了部署。

　　我們強化了東南亞基地。在泰國，我們正在建設春武里空調工業(yè)園，年產(chǎn)能達600萬(wàn)套，一期工程將于今年9月投產(chǎn)。同時(shí)，海爾埃及生態(tài)園一期項目已經(jīng)投產(chǎn)，二期項目也已開(kāi)工建設，全部投產(chǎn)后總產(chǎn)能將突破150萬(wàn)臺，主要供應中東非市場(chǎng)以及歐洲市場(chǎng)。為了更好地滿(mǎn)足歐洲市場(chǎng)，我們又加大了土耳其工廠(chǎng)的升級改造。此外，我們還研究了如何更好地發(fā)揮墨西哥、南非基地的作用。

　　我們考慮的是，要做成真正的全球化企業(yè)，就要讓供應鏈更全球化更有韌性，因此做了這些投資。

　　為了開(kāi)拓B端業(yè)務(wù)，我們收購了伊萊克斯南非熱水器業(yè)務(wù)和美國開(kāi)利商用制冷業(yè)務(wù)。

　　總體而言，我們投資了200多億元，用來(lái)夯實(shí)家電板塊。

　　家電之外，我們布局了大健康板塊。在這個(gè)板塊，我們已經(jīng)有兩家上市公司了：一個(gè)是科創(chuàng )板上市的海爾生物，一個(gè)是在創(chuàng )業(yè)板上市的盈康生命。2024年，我們投資125億元收購上海萊士，這是一家行業(yè)頭部的血制品公司，未來(lái)大健康板塊將聚焦生命科學(xué)、臨床醫學(xué)和生物科技，打造具有國際競爭力的健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上，我們也做了布局。除了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，今年，我們投資25億元收購了新時(shí)達，這是一家在深圳中小板上市的工業(yè)機器人公司。我們的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在給企業(yè)提供數字化轉型方案的過(guò)程中，正好需要軟硬件一體化，工業(yè)機器人是其中非常重要的一環(huán)。所以，我們布局了這個(gè)賽道。

　　同時(shí)，為了用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維發(fā)展汽車(chē)后市場(chǎng)，把用戶(hù)群做大，我們又收購了汽車(chē)之家，花了約18億美元（約合130億元人民幣）。

　　這樣，加起來(lái)就是500多億元。為什么要這么做？

　　其實(shí)我在決策過(guò)程中，經(jīng)歷了一個(gè)很痛苦的思考過(guò)程。在當下形勢下，企業(yè)應該追求負債最小化，把杠桿降到最低。

　　同時(shí)我也發(fā)現，在這個(gè)時(shí)候，有很多好的標的是很有價(jià)值的。在別人不敢投的時(shí)候，我們能不能利用我們的管理模式和資源，讓它們迸發(fā)出新活力？我們評估后認為還是有把握的，所以做了這些投資。

　　但我們的投資并不是拍腦袋決定的，而是經(jīng)過(guò)了詳細的論證。

　　比如，跨度最大的一筆投資是汽車(chē)之家。

　　汽車(chē)之家是做汽車(chē)傳媒業(yè)務(wù)，這個(gè)市場(chǎng)的競爭也非常激烈。但汽車(chē)之家的價(jià)值在什么地方？第一，它的現金流很充裕。第二，最關(guān)鍵的是，它們有1300萬(wàn)日活用戶(hù)，其中APP的日活用戶(hù)接近700萬(wàn)。這對海爾做汽車(chē)生態(tài)很重要，對未來(lái)做家車(chē)互聯(lián)也很有價(jià)值。

　　同時(shí)，我也做了最壞打算——假設我們收購以后，汽車(chē)之家所有業(yè)務(wù)變?yōu)榱?，損失有多少？能不能承受得起？這就是最大后悔原則。

　　僅僅這樣還不夠。我們原來(lái)是做家電業(yè)務(wù)的，與汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的基因存在差異，要讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事，所以一定要組建一個(gè)團隊來(lái)做汽車(chē)之家。這個(gè)團隊要有信心把它做起來(lái)，怎么證明他們有信心？

　　第一，我們團隊的人一定要有目標，現在加入可能不會(huì )有特別高的薪酬，但未來(lái)達成目標后薪酬有可能會(huì )翻番，前提是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。

　　第二，管理團隊要現金跟投。我們制定獎勵機制，當企業(yè)達到一定規模，給予相應的股份獎勵。團隊研究后，做了幾個(gè)方案。拿到方案，我心里有譜了。

　　首先，他們愿意拿低工資也要過(guò)來(lái)創(chuàng )業(yè)；其次，他們愿意拿現金跟投；最后，他們有具體方案，有把企業(yè)做起來(lái)的路徑。在這種情況下，我想這樣的投資可以做。

　　《中國企業(yè)家》：就相當于創(chuàng )客化了。

　　周云杰：對。這是海爾跨度最大的一次并購，但其實(shí)所有并購項目都經(jīng)歷了類(lèi)似的過(guò)程。

　　你剛才問(wèn)我，為什么敢投資500億元？

　　第一，是基于我對整體形勢的判斷，雖然在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)應該追求負債最小化，但我認為還有很多沒(méi)有被滿(mǎn)足的用戶(hù)需求可以被激發(fā)出來(lái)、創(chuàng )造出來(lái)，機會(huì )仍然存在。

　　第二，在當下情況下，還是有很多好的標的和資產(chǎn)的。

　　第三，我們通過(guò)機制和團隊，來(lái)保障資產(chǎn)收購過(guò)來(lái)后能夠運營(yíng)好，而且我們也做過(guò)論證。

　　第四，最壞的情況是做失敗了，也不會(huì )傷筋動(dòng)骨，不影響企業(yè)三個(gè)賽道的正常發(fā)展。

　　滿(mǎn)足這四個(gè)條件后，我覺(jué)得就可以做。

　　周云杰的戰略決策“十三問(wèn)”

　　《中國企業(yè)家》：您剛剛提到，做出投資的決策，經(jīng)歷了很痛苦的思考過(guò)程。您是怎么走過(guò)痛苦的思考期的？找外部的人咨詢(xún)？或是看大量的數據？

　　周云杰：每一筆收購前，我們一定會(huì )進(jìn)行充分的論證，我們研究這個(gè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、存在的問(wèn)題以及技術(shù)發(fā)展路線(xiàn)等。至于值不值得做這件事，客觀(guān)地講，的確需要我下很大的決心。

　　首先，原則是符合三個(gè)賽道的布局。只要是圍繞這三個(gè)賽道的事，至少是可以探討的。

　　其次，在整個(gè)決策中，我會(huì )反復在心里問(wèn)自己13個(gè)問(wèn)題。這13個(gè)問(wèn)題可以分三段：做正確的事、正確地做事、把事情做成。

　　做正確的事，有3個(gè)問(wèn)題，即正在做什么、未來(lái)想做什么、未來(lái)應該做什么。這3個(gè)問(wèn)題，解決了為什么海爾要聚焦主業(yè)，布局三大賽道的問(wèn)題。

　　把這3個(gè)問(wèn)題想清楚后，要正確地做事，就要問(wèn)自己5個(gè)問(wèn)題。

　　第一，你的用戶(hù)是誰(shuí)？

　　第二，市場(chǎng)有多大？市場(chǎng)是否有足夠的體量來(lái)支持你做這么大的投資？它是不是一個(gè)高速成長(cháng)的市場(chǎng)？

　　第三，你為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值是什么？你創(chuàng )造出產(chǎn)品或服務(wù)后，用戶(hù)買(mǎi)不買(mǎi)賬？

　　第四，你為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的差異化模式是什么？很多友商會(huì )與你做同樣的事，你的差異化是什么？差異化的優(yōu)勢與自己的優(yōu)勢能不能結合起來(lái)？

　　第五，你的盈利模式是什么？不解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)是做不長(cháng)久的。

　　把這5個(gè)問(wèn)題回答清楚后，說(shuō)明這件事可以往下推進(jìn)了。

　　最后，怎么把事情做成？這就要團隊來(lái)回答5個(gè)問(wèn)題了。

　　第一，你的目標是什么？

　　第二，實(shí)現目標的路徑是什么？

　　第三，承接這個(gè)目標的團隊是哪些人？他們要對發(fā)展路徑進(jìn)行優(yōu)化和論證，要有信心。

　　第四，驅動(dòng)團隊把事干成的機制是什么？

　　第五，整個(gè)事情的推進(jìn)計劃和里程碑是什么？團隊要告訴我，做這件事要分幾個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)來(lái)實(shí)現。

　　在做所有決策前，我一定要思考這13個(gè)問(wèn)題，而且在我思考的同時(shí)，會(huì )反復讓項目團隊來(lái)回答我的問(wèn)題，一定要讓團隊自己驗證，有信心有把握。

　　當然，不一定完全對，有時(shí)候可能會(huì )隨著(zhù)環(huán)境變化而發(fā)生變化。但首先，紙上談兵總要談贏(yíng)吧？紙上談兵都談不贏(yíng)就去決策，那肯定不行。

　　我們做投資決策，基本上會(huì )遵循這樣的邏輯?；剡^(guò)頭看，我們過(guò)去所做的投資，不能說(shuō)百分之百都成功，但相對來(lái)說(shuō)成功率還是比較高的。

　　《中國企業(yè)家》：這套“13問(wèn)”的思考邏輯，一定是一個(gè)逐漸成型的過(guò)程。您是從什么時(shí)候開(kāi)始有作決策前問(wèn)自己這些問(wèn)題的習慣，并最終形成系統性思考的？

　　周云杰：中間的5個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上從邁克爾·波特和德魯克的管理理念中，我們都可以找到相似的思考。所以這5個(gè)問(wèn)題，是我在很多年以前就在問(wèn)自己的問(wèn)題。張總倡導人人都是自己的CEO。

　　2016年我做海爾集團總裁后，我的職責是將戰略落地，要把事情做成，就必須細化最后5個(gè)問(wèn)題，即目標、路徑、團隊、機制、里程碑。

　　2021年，我從張總手中接棒，就必須想清楚前面的3個(gè)問(wèn)題。要想清楚現在在做什么事，因為這是自己積累的資源，也就是海爾創(chuàng )業(yè)40年擁有什么。規劃未來(lái)做什么事、所規劃的事是否應該做，也一定要思考。

　　至此，“13問(wèn)”的思維框架基本形成。

　　把集團做小、把事業(yè)板塊做大

　　《中國企業(yè)家》：站在您接班的時(shí)間點(diǎn)（2021年11月）上，當時(shí)的海爾經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，所積累的問(wèn)題是什么？

　　周云杰：第一，海爾一直堅持創(chuàng )牌，在這個(gè)過(guò)程中投入巨大。往小了說(shuō)，這是為中國家電品牌做投入，往大了說(shuō)，是為“Made in China”做投入。

　　1991年，海爾剛開(kāi)始批量出口的時(shí)候，外國人都認為中國的產(chǎn)品是低檔貨。這么多年，海爾堅持不懈地打自己的品牌，做到現在，中國家電的品牌、質(zhì)量已經(jīng)在全球范圍內得到認可。

　　從某種程度上講，海爾引領(lǐng)著(zhù)中國家電企業(yè)“走出去”。大約10年前，海外銷(xiāo)售的中國家電品牌中，每10臺產(chǎn)品中有9臺是海爾的；去年，有6臺半是海爾的。

　　但這么多年在品牌上的投入（帶來(lái)的回報），無(wú)法量化，也無(wú)法在利潤報表中體現出來(lái)，我們承受著(zhù)很大壓力。盡管品牌要堅持長(cháng)期主義，但投資者對利潤的關(guān)注，我們也必須接受和面對。

　　第二，張總的管理思想和管理模式非常超前，在具體落地的過(guò)程中如何讓員工理解并落實(shí)，這中間有很多工作要做?，F在海爾推行人單合一，鏈群合約都是很好的工具。

　　第三，技術(shù)迭代速度這么快，這對企業(yè)的組織結構、運營(yíng)體系產(chǎn)生了顛覆性影響。我們既要堅持海爾“人單合一”模式，堅持創(chuàng )客制，同時(shí)還要適應當下時(shí)代特點(diǎn)，確保這些模式、機制與新技術(shù)、新方向相融合。

　　第四，企業(yè)員工已經(jīng)從60后、70后、80后，變成90后、00后了，員工的想法和追求發(fā)生了很大變化。以前的員工拼命工作，希望為自己和家人創(chuàng )造更好的生活。今天，年輕的員工們更加追求自由，也更具創(chuàng )造力、想象力。怎樣變革企業(yè)制度，將員工的積極性激發(fā)出來(lái)，也是我們必須面對的問(wèn)題。

　　不過(guò)，問(wèn)題看似很多，萬(wàn)變不離其宗，就是要始終堅持“人的價(jià)值最大化”這個(gè)主線(xiàn)。所以，我強化了三件事。

　　第一，把海爾的文化傳承好，堅持以人的價(jià)值最大化為宗旨，并根據時(shí)代變化進(jìn)行調整。

　　第二，強化人單合一模式，讓每個(gè)人在每個(gè)崗位上，通過(guò)創(chuàng )造用戶(hù)的價(jià)值來(lái)實(shí)現自身價(jià)值。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì )，要快速響應市場(chǎng)，需要每個(gè)人都像我一樣思考問(wèn)題，每個(gè)人都要變成自己的CEO。

　　第三，強化了海爾的創(chuàng )客制，讓每個(gè)人都為自己“打工”，每個(gè)人都可以分享增值，每個(gè)人都可以成為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者。

　　面對這么多復雜的問(wèn)題，我堅持做了這三件事，也讓企業(yè)實(shí)現了比較穩定的增長(cháng)。當然，這并不代表成功了，企業(yè)面臨的挑戰永遠存在，我現在的心態(tài)，正如張總所提出的，永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰、永遠自以為非。

　　《中國企業(yè)家》：過(guò)去3年，您對內做了哪些機制、架構上的調整？

　　周云杰：第一，對公司治理架構進(jìn)行了調整，強化了董事局治理架構。2021年11月，我上任海爾集團董事局主席、首席執行官，12月份，海爾集團董事局成立了五大委員會(huì )——戰略與投資委員會(huì )、薪酬與提名委員會(huì )、審計與風(fēng)控委員會(huì )、科學(xué)與技術(shù)委員會(huì )、人單合一委員會(huì )。

　　成立這幾個(gè)委員會(huì )，就是要在強化集團戰略的前提下，把集團做小，把每個(gè)板塊做大。也就是說(shuō)，集團變成一個(gè)投資主體。

　　我們把決策及整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的權限都下放到每個(gè)大的事業(yè)板塊，如海爾智家、大健康等，每個(gè)事業(yè)板塊的董事長(cháng)就扮演著(zhù)我的角色。集團起三個(gè)作用：指揮棒、紅綠燈、加油站。

　　第二，戰略更加聚焦。我接任后，海爾聚焦主業(yè)進(jìn)行戰略投資，不做任何財務(wù)投資，全部回歸到主業(yè)、回歸到戰略投資上。

　　第三，強化科技委，由它們負責集團所有的科技路線(xiàn)，特別是科技領(lǐng)域前瞻性的技術(shù)規劃。此外，建立寬容失敗的文化。我認為，基礎研究是需要耐心和時(shí)間的，一個(gè)企業(yè)不寬容失敗，就不是鼓勵創(chuàng )新。

　　當然，不能單靠一個(gè)企業(yè)單打獨斗投入基礎研究，企業(yè)做基礎研究要與高校聯(lián)合起來(lái)，才能發(fā)揮優(yōu)勢，所以我們建立了開(kāi)放式科技創(chuàng )新聯(lián)盟。我上任后，強化了與高校的合作，包括西安交大、華中科大、上海交大等。

　　第四，強化創(chuàng )客制。我們的新事業(yè)板塊，如汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、新能源產(chǎn)業(yè)生態(tài)都是在這種機制下裂變出來(lái)的。